在大眾生鮮消費這個存量市場中，社區生鮮業態在“小而精”的條件下最大程度的滿足了輻射範圍內居民的“一站式”生鮮購買需求，實現了商品與消費者需求之間的高度匹配。近幾年，社區生鮮店已經成為零售超市行業最火熱、最敏感的話題，無論是傳統零售企業，還是電商巨頭，都在試水或佈局這種趨勢性超市業態，甚至有一些原本與零售行業毫不沾邊的各方力量也都義無反顧地投身到這場“商業混戰”之中。社區型生鮮超市真的具有這般魔力嗎？做為投資者，是否有衝動跟風的成份？
在經過長期對社區型生鮮超市的調研與分析中，總結了以下觀點願與各位分享，理性、客觀地解讀這一業態，以此提醒大家謹慎投資、細緻規劃、嚴謹執行，避免因盲目推進而造成不必要的損失。同時，也希望經營或發展中的社區型生鮮超市的企業，通過內容分享，認清自身不足之處並加以改善調整，儘快走上正軌。
十大共性問題:
- 經營管理團隊架構不合理、不健全，激勵機制缺失。
- 團隊生鮮環節的專業度與技術能力偏低。
- 缺乏調研分析，重點在顧客需求調研與競爭調研，從而影響經營定位與商品結構定位。
- 經營與發展定位不清晰，缺乏設計與創新，成為“四不象”狀態（大賣場縮小版？便利店升級版？菜市場升級版？）
- 數據分析與效率管理缺失（日常數據分析工具運用、商品效率分析、四象限分析、坪效、勞效等，原則：不浪費1CM的經營面積）
- 商品結構與經營定位失衡，主要體現在定位社區型生鮮超市，但商品結構在圍繞餐桌及日常生活的品類明顯缺失，體現在服務及便利性環節上理念明顯偏離。
- 忽略連鎖經營梯隊建設與專業培訓，缺乏專業人才儲備，從而制約了連鎖發展。
- 營銷呆板，模式老舊，整體缺乏規劃與設計，主要體現在“只會進行低價營銷”，而低價營銷的商品品質很難保障，對口碑與形象的影響非常明顯。
- 基礎保障環節制約經營與發展，重點體現在系統軟件的實用性、生鮮配送中心。
- 發現問題、分析問題、解決問題的能力偏低，管理層思想固化，沒有活力。
如果你正在經營或管理的社區型生鮮超市存在上述情況，首先可以把上述問題與自身的現狀進行對比，並且做出相應的改善舉措，避免其影響甚至制約企業的經營與發展。
接下來，我們通過一個案例明確地講述，只要有完善的策略與規劃，再困難的局面，也有解決的方法，也有實現良性經營與發展的希望。
某門店地處鄉鎮區域，經營面積350㎡，經營管理人員共8人（因經營壓力的原因，勞效的核定，限定了人員的數量），以四月銷售為例，日均只能達到5000元左右（日均坪效不足15元，遠低於行業平均水平），店內各品類的經營狀態都存在明顯的問題。
而在門店的周邊，並存著各種類型的競爭，例如：個體肉攤就有十幾個，而且每個攤位都能不痛不癢地生存（每天銷售2片豬肉）。從這個角度來看，這個地段客流情況還是可觀的。另外，還有幾家規模相近的超市業態，但對其調研後發現，經營與管理水平非常低，並不存在競爭優勢。而其它像菜、果、副食類產品也是以小攤及遊商的狀態呈現。
以此，我們可以初步判斷，導致案例門店現狀經營壓力的主因多是來源於自身，因為經營的弱勢，導致了自身經營情況不佳，周邊的各種競爭對手有生存的空間與機會。經過分析研究，我們認為，這家門店是有機會扭轉局面的，那麼，運用什麼策略和方法，如何來進行整體規劃，就成為了調整此店的重點。
我們給出的第一階段的策略與規劃如下：
- 對門店的經營現狀進行全面診斷，把所有的問題都找出來，並進行分析研究，找到問題點。
- 結合診斷，以重點為先，對問題進行排序，並針對性地制定調整解決方案
- 制定細緻完善的業績提升規劃，對每個品類提出解決方案
- 制定行動方案，並按計劃準備（商品、道具設備、人員）、實施。
- 要求採購部給予門店支持與資源配給，確保在第一階段，能夠讓消費者感受到變化與實惠，讓競爭對手感受到壓力。
- 實施過程中的監督指導，由專人負責，確保按規劃嚴格執行，強化執行力；並在實施過程中不斷優化調整完善。
- 第一階段的週期為一週，核心定位是通過重點關注與政策保障，實現對整個商圈的影響。
通過上述策略、規劃與實施，門店很快取得了明顯地變化，以4月29日-5月1日這三天的銷售來看，對比去年同期，銷售額增長73%，毛利額增長307%，毛利率增長4.18%，最高單日銷售達到了31000元，平均達到了26000元，而環比上週的日均銷售5000元，增長幅度還是另人欣喜的。因此，我們更加有理由相信，這家門店只要把策略與規劃延續下去，未來一定會扭虧為盈，實現良性經營。
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