导读
华为任正非说，管理不是以人为本，而是以奋斗者为本，留住奋斗者才是真正的以人为本。留人有“薪酬留人、情感留人和文化留人”，但是显然当下市场前者更重要。
任何时候，管理责任都有一个定量，任何一方如果承担过多的责任，另一方就会相应地减少承担等量责任。领导不能把责任都推给下属，把成绩都归功自己！
给大家分享一个案例
某制造企业2017年底聘请了一位厂长，负责公司一个地区分厂的全面管理工作，当时谈好年薪30万，其中60%平均到月度发放，即每月固定工资15000元，另40%到年终计发，对于年终的12万，老板简单说明了要做考核，并根据考核结果来计算。
2017这一年，由于受到市场环境的各种影响，工厂的业绩相比上年有所下滑，内部管理也出现了一些问题，包括有几个批次的客户退货，损耗率和废品率也有小幅的增加，还发生了一起较大的安全事故，造成公司不少的经济损失。
到了2018年2月初，正是公司发放年薪、年终奖的时间，通常老板都会跟管理层单独聊一下，然后告知年薪金额，随后由财务打钱到员工的银行帐户。新厂长也如约来到老板办公室，老板首先勉励了几句，接着指出了几个工作问题（当然新厂长认为这些都不是大的问题），最后老板告诉他年终奖是10万整。新厂长能接受的底线是12万，期望是15万，现在比自己的底线和当时入职的承诺还要低，这是他根本无法接受的。
从老板办公室出来后，他第一时间打开自己的电脑更新自己的求职简历。过完年他如愿意找到一份新的工作，并毅然离职。
大家觉得是什么原因让这位厂长毅然决定离职呢？
这位老板的做法对吗？
其实这样的情况在很多企业都存在，每年都有不少的员工拿了年终奖就离职，这样的事情发展不再少数！那么如何留下优秀人才，避免这种类似事情发生？
中小企业如何构建适合自己的薪酬激励机制，留住优秀的人才?
KSF增值加薪法——适用于中高层管理者和一线销售岗位。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
KSF设计的六个步骤：
1、岗位价值分析
分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点
2、提取指标（中层管理人员指标6-8个）
比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标
3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
4、分析历史数据
过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等
5、选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考
6、测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
以某门店店长薪酬为例：
在平衡点的基础上，该店店长：
- 营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
- 利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
- 人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
- 培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
- ...
KSF增值加薪法，对员工而言，给其提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
总结：
是激励员工，而不是考核员工。因为员工要的不是考核，要的是激励。
未来没有公司，只有平台，每家企业都做好和员工一起共赢分享的准备，否则你将无人可用。
只有用机制来激励员工，用机制来留住员工，和员工一起共赢，让员工和老板一样努力奋斗，这样才能真正地走得更远！
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