導讀
華為任正非說，管理不是以人為本，而是以奮鬥者為本，留住奮鬥者才是真正的以人為本。留人有“薪酬留人、情感留人和文化留人”，但是顯然當下市場前者更重要。
任何時候，管理責任都有一個定量，任何一方如果承擔過多的責任，另一方就會相應地減少承擔等量責任。領導不能把責任都推給下屬，把成績都歸功自己！
給大家分享一個案例
某製造企業2017年底聘請了一位廠長，負責公司一個地區分廠的全面管理工作，當時談好年薪30萬，其中60%平均到月度發放，即每月固定工資15000元，另40%到年終計發，對於年終的12萬，老闆簡單說明了要做考核，並根據考核結果來計算。
2017這一年，由於受到市場環境的各種影響，工廠的業績相比上年有所下滑，內部管理也出現了一些問題，包括有幾個批次的客戶退貨，損耗率和廢品率也有小幅的增加，還發生了一起較大的安全事故，造成公司不少的經濟損失。
到了2018年2月初，正是公司發放年薪、年終獎的時間，通常老闆都會跟管理層單獨聊一下，然後告知年薪金額，隨後由財務打錢到員工的銀行帳戶。新廠長也如約來到老闆辦公室，老闆首先勉勵了幾句，接著指出了幾個工作問題（當然新廠長認為這些都不是大的問題），最後老闆告訴他年終獎是10萬整。新廠長能接受的底線是12萬，期望是15萬，現在比自己的底線和當時入職的承諾還要低，這是他根本無法接受的。
從老闆辦公室出來後，他第一時間打開自己的電腦更新自己的求職簡歷。過完年他如願意找到一份新的工作，並毅然離職。
大家覺得是什麼原因讓這位廠長毅然決定離職呢？
這位老闆的做法對嗎？
其實這樣的情況在很多企業都存在，每年都有不少的員工拿了年終獎就離職，這樣的事情發展不再少數！那麼如何留下優秀人才，避免這種類似事情發生？
中小企業如何構建適合自己的薪酬激勵機制，留住優秀的人才?
KSF增值加薪法——適用於中高層管理者和一線銷售崗位。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF設計的六個步驟：
1、崗位價值分析
分析這個崗位核心工作，直接為企業帶來效益的價值點
2、提取指標（中層管理人員指標6-8個）
比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標
3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
4、分析歷史數據
過去一年裡，營業額、利潤額、毛利率、成本費用率等
5、選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考
6、測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
以某門店店長薪酬為例：
在平衡點的基礎上，該店店長：
- 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
- 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
- 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
- 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
- ...
KSF增值加薪法，對員工而言，給其提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
總結：
是激勵員工，而不是考核員工。因為員工要的不是考核，要的是激勵。
未來沒有公司，只有平臺，每家企業都做好和員工一起共贏分享的準備，否則你將無人可用。
只有用機制來激勵員工，用機制來留住員工，和員工一起共贏，讓員工和老闆一樣努力奮鬥，這樣才能真正地走得更遠！
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