文：|大熊老師
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績效管理與績效評價
（一）績效管理的含義
簡單地說，績效管理就是對員工的行為和產出的管理；是對績效實施過程各要素的管理；是基於企業戰略基礎之上的一種管理活動。更準確地說，績效管理是通過對企業戰略的建立，目標分解，業績評估，並將績效成績用於企業日常管理活動中，以激勵員工業績持續改進並最終實現組織戰略及目標的一種正式管理活動。
（二）績效評價的含義
績效評價（Performance Appraisal），又稱績效考核，或者績效評估。它是企業組織對照工作績效目標和績效標準，採用科學方法，在特定時間對員工一定週期內的工作行為和結果考核後對員工績效進行客觀的描述。績效評價是應用考核結果的描述。
績效管理與績效評價密切相關。績效管理是一個完整的系統，是一個系統管理。有效的績效管理從建立以人為本的企業文化開始，結合員工個人的發展意願及公司的總體目標確定個人工作計劃，目標；然後才是績效評價，而且這種績效評價是經常性的、制度性的。績效評價是績效管理系統的一個重要組成部分，是進行績效管理的一種手段，不包括前端的理念貫徹以及後端著眼於未來的發展戰略。
員工和企業的關係，就是平等交易關係，員工不會感恩一毛不拔的老闆，企業也不會要無法創造績效的員工。
企業支付薪酬，購買員工創造出來的價值，員工的努力得到相匹配的回報，這就是企業和員工表達敢問
任正非：一定要給員工加薪！
“物質薪酬是生存的保障，一定要給他加薪的機會！”
但是加薪不是無條件的，這樣會助長員工貪婪，一定要讓員工做出好的結果，拿出高的績效來交換，有人效，有結果，給員工多少錢都不過分。
以奮鬥者為本是華為的文化，一系列的獎勵制度，也保證了讓奮鬥者不吃虧，讓奮鬥者去創造華為的奇蹟。
好的平臺，就像華為這樣，員工通過奮鬥能夠實現自己的財務自由。
他們整出了一套有效、的合理激勵體制，讓奮鬥的人能得到回報，而不是空談夢想！
你要交給公司的是業績和功勞，公司保障給你的是收入和激勵，這才是 最公平的交易。
那麼，如何分錢才能夠起到最大化地員工激勵效果？
華為分錢的原點、原理與原則
是否有一種更具實踐意義的分錢總結，能夠讓企業家更容易理解和操作呢？
1.激勵的基本動因：原點=動機—動力—動作
首先，激勵最基本的動因是什麼？即動機—動力—動作。
任正非：讓基層員工有飢餓感，中層員工有危機感，高層員工有使命感”的原則，才可能會激發這3個層次員工最底層的動機。
2.激勵的基本內容：分錢=分權+分利+分名
中國人認為，“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”。
華為的分錢，它具體表現為：分權、分利和分名。
分權。
華為分權激勵機制表現最徹底的就是華為的輪值CEO制度。
分利。
華為的做法非常多元化：包括寬帶薪酬、獎金、小溼股、合夥人。
分名。
各種基於榮譽的或者名譽的激勵，包括藍血十傑、明日之星或者各種首席專家的頭銜等。
3.激勵的基本導向：從外在的激勵到內在的自我激勵
激勵本身只是手段或工具，它並不是目的。激勵的核心是要導向員工實現自我激勵，產生高績效的行為，能夠做到無需揚鞭自奮進。
華為“分錢”的方式：針對管理層和一線員工
採用分錢共贏薪酬模式——增值加薪法又稱薪酬全績效模式。
任正非認為，相比較KPI，KSF有著很大的優勢：
1.☞既要讓員工對個人收入有安全感，又能獲得不斷增加收入的機會。
2.☞既要讓員工有不斷加薪的機會，又不致於增加企業的成本和負擔。
3.☞既要讓員工接受，又讓老闆認可。
4.☞既是一份加薪方案，又是一套改善計劃。
5.☞沒有比KSF更強的系統。
KSF薪酬全績效模式 ：實現利益趨同、思維統一。
一方面讓員工有安全感和收入保障，薪酬不斷增加；另一方面幫助老闆激勵和留住優秀人才，低成本高回報。
一句話：讓員工加薪積極幹活，同時讓企業增利，實現共贏！
即通過對員工創造的結果和價值進行量化，與員工所得的報酬進行深度掛鉤，強調以“結果”和“價值”換取報酬為導向的企業文化和薪酬全績效模式。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。
它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節。
很多老闆都捨不得分錢給員工，以為分錢給員工就是把自己的錢變少，其實這是錯誤的觀念！
錢一定是越分越多，當然有些老闆也捨得分錢，但確實不懂的分錢，結果錢一分人心就散了。
所以你一定要去認真學習一下如何正確合理的分錢方法。
很多公司員工之所以不積極，業績不好，主要是因為【薪酬機制】出了問題。如何解決分錢薪酬問題，學會分錢？
KSF的分錢與共贏模式
一、分誰的錢
1、市場的錢；2、浪費的錢；3、新價值點的錢；4、超值的錢；5、高效的錢。
二、憑什麼分錢
1、員工創造了更高價值；2、人效提高了，資源充分利用了；3、做出了超出原來的價值、產值；4、做出做更好更多的事情。
三、如何分錢才有意義
尋求平衡點，比過去做得更好
原則1：只要做得比過去好，超越 標準就可以分錢
原則2：企業願意為粘合度、匹配度高的指標付費
原則3：
①平衡線思維：
員工收入增加、企業利潤增長
給員工一份加薪計劃，給企業一套改善企業的的方案；
②平行線思維：
平行向上、可持續良性增長
員工利益與企業利益高度粘合，實現目標一致趨同
KSF：實現利益趨同、思維統一。
一方面讓員工有安全感和收入保障，薪酬不斷增加；另一方面幫助老闆留住優秀人才，低成本高回報。
一句話：讓員工加薪，讓企業增利！
一句話：讓員工加薪，讓企業增利！
馬雲說：
員工的薪酬和價值是掛鉤的。價值不增長，只增加收入，結果就是企業的人力成本越來越高。
有能力的工資更高，沒能力的工資低也是理所當然，那種混日子的員工直接被自然而然的淘汰。
設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表
這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發y元；
2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發v元；
3、產品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發n元；
4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發b元；
5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發100；
某企業實施KSF後，企業的利潤提升明顯，事實勝於雄辯
KSF落地應用3個月的顯著變化
- 1、9-12月員工加了工資，而工資費用率卻同比下降了2.49%（前1-8月工資費用率是增長14.91%）。
- 2、雖然9-12月成本費用率同比上升了1.19%，相比前1-8月同比增加的10.79%而言，已經有了非常明顯的改善。
- 3、9-12月銷售額同比增長了20.02%，而1-8月只增長了2.67%。
- 4、最重要是利潤，9-12月同比增長13.20%，而1-8月可是下降了44.83%。
- 5、假設在2017年整年落地KSF，相比而言企業可以多創造129萬元的利潤，而利潤率淨增長9.15%。
所以，企業和員工之間的最佳關係就是企業為員工提供優渥的待遇和發展機會，
而員工則努力的為企業奉獻自己的時間、精力、創造力等等，等價交換的雙方彼此致謝。
除此之外，雙方再談什麼感恩的，都是在耍流氓。
講感情的公司，都跨了！
對此，你有什麼看法，歡迎分享你的見解！
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