1. 公司簡介：
樂高（Lego）成立於 1932 年，是一家以生產啟發嬰幼兒智力的簡單玩具起家的玩具生產商，總部位於丹麥比隆市，並在美國恩菲爾德、英國倫敦、中國上海及新加坡設有主要辦公室；經過 80 年的發展，樂高成為全球最大的積木玩具生產商，2015 年超過美泰，成為全球第一大玩具商。截止 2015 年底，公司總資產規模 278 億丹麥克朗，實現營業收入 357 億丹麥克朗，同比增長超過 25%，1999-2015 年收入年均複合增長率為 8%。2015 年公司實現淨利潤92 億丹麥克朗，同比增長近 31%，1999-2015 年淨利潤年均複合增長率為 25%。
2. 公司發展階段：
樂高公司發展，按經營戰略和運營情況大致可以分為以下四個階段：
2.1. 早期階段（1932-1992 年）：創造寓教於樂的遊戲體系。
樂高的商業模式與當時行業既有的玩具生產商沒有本質區別，但與當時其他廠商不同，公司基於創造寓教於樂的遊戲體系的發展戰略，開發多系列的產品+完善產品線生產體系形成產品競爭力、加強與零售商合作+設立樂高樂園完成品牌建設；1992 年，樂高控制了近 80%的積木玩具市場。
⚫ 開發多系列的產品+完善產品線生產體系形成產品競爭力：積木的核心價值在於拓展想象力，開發多系列產品形成遊戲體系有利於提高消費的用戶黏性；同時，形成面對不同消費者的多個產品品牌能夠滿足多樣化的需求，為企業用戶年齡的延伸奠定基礎。
1) 定位寓教於樂，開發多系列產品，形成建築類的遊戲體系：
LEGO（樂高）作為其公司的名稱，意為"盡情地玩"；此外，積木也是可以無窮拓展想象力的玩具，寓教於樂的理念蘊含其中。另一方面，公司確立從生產單個玩具發展到能夠創造整個遊戲系統的目標，由於樂高積木具有兼容性，這就意味著每套樂高產品都可以不斷擴成形成一個遊戲體系；彼時的玩具廠商迷你積木、林肯積木都沒有一個能構成體系。
2) 完善產品線生產體系，推出多品牌推廣戰略：
1979 年，克伊爾成為新一屆掌舵人，克伊爾建立起一個專業的管理體系，將樂高產品線分為三部分：得寶專門負責生產針對幼兒的大積木的、樂高建築玩具負責生產構成樂高系統核心內容基本拼砌套裝的、第三部分（如 SCALA）負責生產"樂高其他的拼砌材料"的部分。最終，得寶系列發展成為完整意義上的獨立品牌；同時，樂高積木就是得寶積木的升級版，玩過得寶的兒童也會選擇樂高積木。
⚫ 加強與零售商合作+設立樂高樂園完成品牌建設：
與其他玩具相比，積木玩具的體驗性更強，因而終端門店的作用也更加重要。公司通過統一經銷商門店的風格，為品牌形象提升奠定了基礎；同時樂高樂園也為消費者帶來了趣味性，多樣的產品也提高兒童消費黏性。
1) 統一經銷商門店，提升終端營銷能力：
公司深諳零售商對於玩家銷售的重要作用，從 1950s 就開始與零售商共同搭建起了奢華而精美的店內展櫃，門店在日曆、獨立展示架、櫥窗展櫃、牆壁海報、廣告短片等內容方面實現統一，而這些東西也往往能夠吸引消費者的注意力。由於積木積木具有較強的體驗性，樂高形成了專門的零售品牌店，提升品牌形象。
2) 開設樂高樂園，提高兒童黏性：
樂高樂園為孩子們構建出一個超現實的世界，樂園中除了有積木藝術品之外，還包括樂高版的著名景點和人物形象。樂高樂園極大地增強了積木的趣味性，建立了樂高"一流玩具廠商"的形象；多樣的產品也提高兒童消費黏性。在比隆建立的樂高樂園每年吸引遊客超過 150 萬人次，通過親身體驗提升消費者對樂高的感知。
2.2. 危機階段（1993-2004 年）：業務多元化失敗，盲目擴張樂高樂園。
樂高在 1932-1992 年的成長主要來源於面向清晰的客戶群、專注於相對較少的產品；但在積木專利到期和電子遊戲衝擊傳統遊戲的背景下，樂高在 1993-2004 年嘗試業務多元化，過多的項目導致公司經營體系混亂；同時管理層盲目擴張樂高樂園，也加劇了樂高的財務危機。
⚫ 專利到期引致低成本積木廠商湧現，電子遊戲興起挑戰積木玩具消費：
積木自鎖專利到期導致同類型的低成本廠商湧入市場，類建築類電子遊戲的興起也在搶奪核心消費者，樂高在傳
統積木市場上的地位開始受到挑戰。
1）1988 年樂高集團自鎖積木的專利已經到期，這意味著從那以後任何公司都可以生產與樂高積木兼容的塑料，只要不使用樂高的商標就可以。結果，樂高集團建立在凸起和小孔積木基礎上的長期壟斷地位很快就被打破，同時引起了競爭混亂。眾多突然崛起的低成本競爭者（如特高玩具、美家寶、Cobi、牛津積木）生產的能夠融入樂高套裝的便宜積木席捲了市場。
2) 1990s 末期互動遊戲和以兒童為目標客戶的遊戲軟件搶奪了大批積木的核心消費者。當時流行的遊戲（如模擬城市和過山車大亨）都非常善於在網絡世界創造出拼砌體驗，特效數碼等技術也讓電影的奇幻世界變得生機勃勃。此外，對於中產階級家庭的孩子來說，時間變得越來越少，根本來不及完具有開放式格局、自我引導式的積木玩具，兒童的生活發生了革命性的變化。
⚫ 進入九十年代，電子玩具大行其道；為了迎合玩具市場的發展趨勢，樂高設計了許多新興產品，但是這些產品顯然與樂高的創意設計與核心理念背道而馳，導致一次次的失敗；由於過度的多元化創新和盲目擴張樂高樂園導致經營的困難，並一度面臨破產。
1) 1994-1998 年大量推出不適合市場的新產品，營收端未見明顯改善，但成本大幅上升。
1993 年，樂高保持了 50 年的兩位數增長速度放緩了，公司已不能通過逐漸改良現有的產品陣容來維持兩位數的銷量增長了。在 1994 年產品銷量停止時，樂高管理層施行激進的發展戰略，瘋狂的增加產品數目；1994-1998 年，樂高生產的新玩具數量增加到原來的 3 倍，平均每年引入 5 個新的產品主題，但由於產品不切合市場，銷量 4 年裡僅僅增加了 4%。同時，因為引進昂貴的生產線（如嬰兒玩具的 PRIMO 生產線、更靈活的塑料玩具的 ZNAP 生產線、網絡大師機器人套裝生產線）生產成本大幅上漲。
2) 1999-2002 年受熱映電影的帶動，營收端增長有所恢復；
2003-2004 年隨著 IP 效應的減弱以及替代得寶的探索系列不達預期，營收端大幅下滑。
2.3. 整合階段（2005-2008 年）：聚焦核心業務，重建產品競爭力。
樂高在 2005-2008 年聚焦核心的塑料積木產品線，在企業內部進行生產、管理和創新上的改革，重塑產品的設計和生產優勢；外部通過建立"直營+經銷"的複合體系，提升樂高的品牌形象。2005-2008年公司經營業績有了明顯提升：2008 年收入為 95 億丹麥克朗，年均複合增速為 10%；實現淨利潤 13 億丹麥克朗，年均複合增速為36%。
⚫ 公司 2005 年起調整業務結構，留下真正賺錢的產業；聚焦核心業務產品線，提升現有業務的增長能力；減少非標零件和製造流程外包，改善公司的盈利情況。通過業務梳理，公司重新專注於高增長的城市系列、授權產品、得寶系列和科技系列四大產品的創新、生產和銷售；規模化生產和非標準元素的減少帶動成本的下降，樂高的經營頹勢已經有所好轉。
1) 樂高在 1994-2004 年這 10 年開發了種類繁雜的新業務，包括軟件、生活產品、媒體以及學習概念等，這些與眾不同的新產品與公司的積木產品脫節，短期內市場缺乏認知導致難以吸引新用戶。2004 年的調查表明，94%的樂高套裝都不贏利，只有星球大戰和生化戰士系列有貢獻。
2) 聚焦核心業務產品線：
2004 年新任 CEO 重新明確核心產品，專注於贏利的塑料積木的發展（要求每個產品線銷售利潤率達到13.5%。），保留經典的城市系列、授權類產品、為學齡前兒童設計的得寶系列和為高級玩家提供的科技系列（最終產品種類縮減30%）；縮減零售店項目，放棄主題公園和電腦遊戲業務。
3) 減少非必要零件數量：
降低由於製作標準樂高零件的模具的成本高昂 5000-8000 美元，但 14200 個零件中 90%的新元素只用過一次；通過縮減可使用組件數量（從 14200 個零件減少到 7000個）、使用通用零件創造出更多的產品（每個樂高套裝的零件中至少有 70%由標準通用積木構成），生產成本大幅降低。
⚫ 樂高在 1994-2004 年的研發體系從管理層的角度進行研發，2005 年起建立起了針對消費者的精準研發體系，為四大類產品銷量的增長奠定了基礎；此外，公司在出售樂高樂園後，加大對品牌零售店渠道的開發，滿足消費者的體驗需求和重塑樂高的品牌形象。
1) 重建精準研發體系，研發精度加快一倍：
在產品線縮減後，樂高推出了新的產品開發程序（產品組徵集概念→選擇進一步開發的概念→測試每個推薦產品的商業計劃→最終分配資源和確定樂高將要推向市場的玩具設計和營銷策略）；在新的規則下，產品開發核心是持續地瞭解客戶的感受，開發週期從 3 年所見到 1.5 年，新產品認可度也快速提升，如城市系列中的建築和警察套裝 2005 年同比增長 2 倍多。
2) 建立"直營+經銷"複合體系，深化渠道優勢：
樂高此前主要依靠經銷商渠道銷售產品，為了提升品牌形象，公司逐步開始建立"直營+經銷"複合體系。樂高品牌零售店提供種類豐富的樂高產品，具有體驗和銷售的雙重作用；積木作為體驗性強的玩具，直營店的互動體驗能夠直接提高消費者的吸引力。隨著品牌零售店影響力的提升，其功能也能輻射周邊城市的經銷商。以在明尼阿波利斯市的美國購物中心和奧蘭多的迪斯尼樂園分別設立的"樂高想象力中心"為例，這些中心以一種互動的、拼砌的營銷營銷氛圍向兒童宣傳樂高產品，受眾每年就有 2000 多萬名兒童。
2.4. 拓展階段（2008-至今）：佈局教育渠道，開發 IP 產品。
近年來，零售渠道的傳統積木產品銷售已經有所放緩；樂高通過深耕成人、女孩和機器人教育市場，進一步豐富和創新產品；公司依託"寓教於樂"的特性佈局教育渠道，重點開拓亞洲市場；此外，隨著電影、遊戲等視頻內容的興起，樂高通過合作和自主開發的方式開發具有故事性的積木產品，通過內容拉昇積木消費。
⚫ 深耕細分市場，推動產品創新：進入 2010 年以來，樂高曾經打造的經典城市和生化戰士等系列在逐步弱化，過去面向傳統兒童的增長已經進入平穩階段；樂高延伸年齡段、深挖女孩市場和介入興起的 Steam 市場，將樂高的產品線進一步豐富和提升。
1) 成人市場：
雖然成人市場只佔樂高總收入的 5%，但成人的平均消費卻是有孩子的 20 倍；樂高几乎伴隨著他們的成長，成人市場的消費潛力巨大。樂高成年粉絲經常結伴聚會，一個用樂高複製的芝加哥希爾斯大廈模型一度吸引了超過 2.5 萬名兒童及其家長的注意。
2) 女孩市場：
在玩具世界裡，女孩市場曾被長期忽略，例如在中國，孩之寶的產品中 70%都是針對男孩市場。根據女孩更喜歡友情這類細膩的故事情節，樂高成功推出了好朋友系列——以柔和粉嫩為顏色基調、人仔也更加漂亮俏皮。
3) 機器人教育：
歐美日韓在 2005-2010 先後在中小學教育中推廣Steam 教育，該類課程和比賽多與機器人有關。樂高大幅改進樂高機器人後推出可編程即可組合機器人玩具，並通過教育渠道推出了面向 7-16 歲的"樂高機器人頭腦風暴"課程和樂高 FLL 大賽。
⚫ 進軍電影視頻領域，實現內容 IP 化：隨著電影視頻、遊戲等在全球的興起，IP 授權玩具發展迅猛，樂高通過合作和自主開發獲得稀缺的 IP資源，推動公司從內容上提升積木產品銷售。
⚫ 依託教育渠道，驅動積木消費：樂高教育依託於樂高積木，針對學前、小學、中學和課外教育的實體及數字化資源，構建出了一套寓學於玩的課程體系。
1) 樂高教育為 3-16 歲的孩子提供了內容豐富、層次分明的課程體系，既與學生的日常生活息息相關，又方便教師根據實際情況進行調整。課程內容由由劍橋、麻省理工等世界頂級院校與樂高教育聯合開發，涵蓋範圍從學前教育到中學學習。樂高教育通過教學指導、小組作業、趣味性比賽等方式，從簡單積木搭建開始，擺脫傳統教育，激發孩子無限創造力。
2) 樂高教育會定期舉辦機器人大賽，吸引更多的學員參加到科學培訓的領域中來。樂高 FLL 大賽是以小組為單位的年度科技競賽，比賽面向使用樂高新世代機器人參賽的 9-16 歲兒童和青少年。最初設立於 1998 年，此項比賽如今已覆蓋超過 85 個國家/地區。比賽是由美國非盈利組織 FIRST 和樂高教育為提高兒童及年青人對STEM 學科的興趣而攜手創辦的。
3) 樂高教育主要收入來自於機器人教程產品+教育課程收入，採取經銷商分成和加盟費模式，樂高教育產品市場議價權較強，如在上海樂高課程每小時收費 180-200 元，從學前班到學後班上完全套課程，花費大約 8 萬元。
⚫ 以樂高教育為出發點，推動樂高品牌在國內的建設：在 1992 年樂高剛進入中國時，中國仍是玩具製造大國，但卻不是玩具消費大國；樂高價格昂貴，在中國市場表現一般。為了迎合亞洲市場對教育的重視，樂高 2000 年起從教育渠道入手，開拓國內市場。
1) 西覓亞是作為樂高教育產品在中國的合作伙伴，經營模式包括向向幼兒園、小學、初中、高中、大學等服務對象提供樂高教育、以及通過直營的樂高教育活動中心、加盟機器人高手俱樂部開展校外培訓、舉辦比賽。
a) 校外培訓主要通過樂高教育活動中心和機器人高手俱樂部開展活動。截止 2015 年，公司在全國各大城市開設"樂高活動中心（LEC）"直營店 114 家，"機器人高手俱樂部（SMC）"品牌加盟店超百家。除了為 3 至 16 歲的孩子提供不同階段的學習課程之外，門店還兼具銷售功能。樂高活動中心每月有 20 萬的玩具採購，機器人高手俱樂部有 10 萬元的加盟費+每月 5 萬的玩具採購。
b) 與教育部合作，在校內開展樂高創新教育。2010 年，教育部與樂高集團及樂高基金會共同啟動了"技術教育創新人才培養計劃"。項目合作期限為五年（2010-2014 年），按計劃在全國 32 個省400 箇中小學校開設高中通用技術實驗室和中小學科學探究實驗室，並提供樂高教育器材；同時，樂高教育在全國 47 所師範院校創建了地區教師培訓中心。2015 年教育部與樂高集團達成 2 期合作計劃，將範圍向向全國幼兒園、高等學府延伸。截止目前，在中國已經有 2000 多所中小學，60 多所大學，400 多個校外活動場所在使用樂高產品。
c) 西覓亞發起、組織、支持多項國內外大型機器人賽事：FLL 機器人世錦賽、WRO 世界機器人奧林匹克競賽、RCJ 機器人足球世界盃、全國性質的機器人競賽等，促進中國老師、學生的國際交流與合作。
3、公司產品：
樂高目前有經典創意系列、主題系列、高級系列、合作系列、教育系列共 5 大明星積木產品，在 9 個國家/地區有 125 個樂高品牌零售店；近年來積極佈局教育、文化領域，建立了樂高教育、樂高機器人比賽、樂高電影、樂高動漫和樂高遊戲。
綜合分析：
1、玩具企業發展到一定階段必然會面臨新產品的挑戰，品牌理念和持續創新是公司發展的核心競爭力。"一整套玩樂體系"能夠持續激發兒童的想象力，留住他們的興趣；樂高在電子玩具衝擊後的重生中重新樹立"一整套玩樂體系"理念，通過動漫、遊戲、網站和社交平臺推廣故事主題，打造一個個具有新故事的玩樂體系的產品系列，這是樂高轉型成功的關鍵。積木具有的益智概念保證了其長盛不衰，因而經典主題的積木總會受到幼兒父母的歡迎，這也是樂高的得寶系列、城市系列產品即使在歐美成熟玩具市場也有增長，也是目前在新興市場增長的主要產品。
2、在美國，樂高除了推出經典主題的積木，更多的依靠故事性的 IP積木佔領市場。進入 2000 年以後，美國電影視頻領域空前發展，授權類玩具成為行業發展的主力；電影角色能夠給人以很強的代入性，基於故事性的電影 IP 授權產品的商業模式將積木的客戶覆蓋到全年齡段上，帶動了 2008 年以來樂高業績的快速增長。目前我國的電影視頻主流客戶是 80、90 後甚至是 00 後，他們在電子的文化環境中成長起來，對電影視頻以及周邊產品有著天然的需求；以電影視頻為基礎實現的 IP 周邊產品，具有巨大的市場基礎和商業價值。
3、樂高在亞洲的國家的品牌推廣以樂高教育為主，在亞洲父母普遍重視兒童教育的背景下，來自以中國為代表的亞洲國家的樂高收入高速發展。適合不同年齡層次的積木在提供拼砌體驗的同時，能夠提供差別化的興趣，如樂高機器人頭腦風暴能夠在寓教於樂中感受圖形編輯的樂趣；這就是積木產品對所有兒童都具有吸引力的原因，樂高在教育上佈局的成功也可表明這一點。我認為，目前我國幼兒教育剛剛興起，以積木教育為代表的素質在我國擁有巨大的發展潛力。
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