从亏损38亿日元到盈利156亿，看无印良品如何反败为胜？

一个企业之所以伟大，是因为它可以面临衰退、面对企业危机,但永远有置死地而后生的机会，散而复聚，死而重生。

“无印良品(MUJI)”创始于日本，品牌名称的本意是：没有商标和优质，“产品就是品牌最好的代言人”用这句话形容无印良品最为合适不过。虽然，极力淡化品牌意识，但它遵循着自身独特的设计理念，生产出来的商品无不彰显着无印良品的品牌理念。它所倡导的简约、质朴的生活方式也大受消费者的推崇。

除了简约、性冷淡的设计博人眼球外，无印良品的“低价格、高质量”也是吸引消费者购买的一大关键。提供和百货商店一样品质的商品，只卖70%的价格，无印良品这一优势吸引了无数消费者的购买。除此之外，借助“因为合理，所以便宜”的口号，从品牌诞生到1999年，无印良品的销量保持高速增长，也一度成为当时的“明星产品”。

但就是这个发展速度令人艳羡的企业，在2001年竟出现了38亿的亏损，相比较于之前的突飞猛进，这次的亏损以至于外界对无印良品的评价仅剩在：属于无印良品的光辉岁月已经逝去。

导致无印良品的衰退有以下几个原因：

1. 成功带来的自满情绪

2. 大企业内部组织结构过于僵化

3. 忘记根本，只顾眼前利益

4. 品牌自身的弱化

5. 店铺开发战略的失败

6. 以优衣库为代表的竞争对手出现

就在大众觉得无印良品就此退出历史舞台，向大众挥手告别时，松井忠三临危受命担任社长一职，并对无印良品进行了一系列改革。仅仅一年的时间，无印良品开始扭亏为盈，并在2005年创造了156亿日元的盈利。

让无印良品起死回生的秘籍是什么？

松井忠三认为，不良库存是阻碍企业发展的一个重大原因，公司要想获得重生，就应把清除不良库存产品作为首要任务，于是，2001年8月，公司一口气清空了价值约为38亿元的不良库存。除了清理库存外，松井忠三主张关掉不盈利的商铺，特别是海外的店铺。

除此之外，由于前期无印良品开店没有明确统一规格，导致开十家店，可能只有一两家盈利。为了改变这一现状，他提出用“量化指标”明确开店细则。例如：在开店之前，先进行市场调研，分析开店城市居民的消费指数是多少？用量化的标准来明确是否在当地设立商铺。

此外，构建集“研发、设计、企划”为一体的功能体系也是松井忠三重点着手的部分，通过与全世界优秀的设计师合作，保证产品的设计感，将产品市场从日本放大到全世界，真正做到是“世界的无印良品”。

除了在产品设计和质量上把关外，降低运营成本是改革中的重中之重，为了实现这一目的，无印良品专门成立“30%委员会”的体系来做这个事。这个委员会的目标是把公司的运营成本降到30%。

除了改良一些硬性条件，对提高员工工作效率问题，松井忠三也丝毫不敢怠慢。由于无印良品店面很多，重复利用利用人力与物力的情况很常见。为了提高员工工作效率和资源利用率，在无印良品内部做了一个员工提案的平台，任何员工都可以通过内部网站向公司提出自己的见解，待公司确认后，把这个东西编写到最新的手册里面。

在对人才的培养方面，无印良品实行终身雇佣制，并设立“人才委员会”管理体系，在管理体系里，人才配置就是让什么样的人去什么样的部门，各司其职。

总的来说，企业经营就是一个不断试错和改善的过程，困难复杂是企业发展的常态。有些企业无法挣脱困局，最终走向毁灭，而

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