一個企業之所以偉大，是因為它可以面臨衰退、面對企業危機,但永遠有置死地而後生的機會，散而復聚，死而重生。
無印良品、蘋果、柯達、索尼、夏普、戴爾……這些企業曾經發展的也是蒸蒸日上，羨煞旁人。殊不知，這些昔日強大的企業也曾在生死的邊緣上掙扎過，最終起死回生。從虧損38億日元到盈利156億，看無印良品如何反敗為勝？
“無印良品(MUJI)”創始於日本，品牌名稱的本意是：沒有商標和優質，“產品就是品牌最好的代言人”用這句話形容無印良品最為合適不過。雖然，極力淡化品牌意識，但它遵循著自身獨特的設計理念，生產出來的商品無不彰顯著無印良品的品牌理念。它所倡導的簡約、質樸的生活方式也大受消費者的推崇。
除了簡約、性冷淡的設計博人眼球外，無印良品的“低價格、高質量”也是吸引消費者購買的一大關鍵。提供和百貨商店一樣品質的商品，只賣70%的價格，無印良品這一優勢吸引了無數消費者的購買。除此之外，藉助“因為合理，所以便宜”的口號，從品牌誕生到1999年，無印良品的銷量保持高速增長，也一度成為當時的“明星產品”。
但就是這個發展速度令人豔羨的企業，在2001年竟出現了38億的虧損，相比較於之前的突飛猛進，這次的虧損以至於外界對無印良品的評價僅剩在：屬於無印良品的光輝歲月已經逝去。
導致無印良品的衰退有以下幾個原因：
1. 成功帶來的自滿情緒
2. 大企業內部組織結構過於僵化
3. 忘記根本，只顧眼前利益
4. 品牌自身的弱化
5. 店鋪開發戰略的失敗
6. 以優衣庫為代表的競爭對手出現
就在大眾覺得無印良品就此退出歷史舞臺，向大眾揮手告別時，松井忠三臨危受命擔任社長一職，並對無印良品進行了一系列改革。僅僅一年的時間，無印良品開始扭虧為盈，並在2005年創造了156億日元的盈利。
讓無印良品起死回生的秘籍是什麼？
松井忠三認為，不良庫存是阻礙企業發展的一個重大原因，公司要想獲得重生，就應把清除不良庫存產品作為首要任務，於是，2001年8月，公司一口氣清空了價值約為38億元的不良庫存。除了清理庫存外，松井忠三主張關掉不盈利的商鋪，特別是海外的店鋪。
除此之外，由於前期無印良品開店沒有明確統一規格，導致開十家店，可能只有一兩家盈利。為了改變這一現狀，他提出用“量化指標”明確開店細則。例如：在開店之前，先進行市場調研，分析開店城市居民的消費指數是多少？用量化的標準來明確是否在當地設立商鋪。
此外，構建集“研發、設計、企劃”為一體的功能體系也是松井忠三重點著手的部分，通過與全世界優秀的設計師合作，保證產品的設計感，將產品市場從日本放大到全世界，真正做到是“世界的無印良品”。
除了在產品設計和質量上把關外，降低運營成本是改革中的重中之重，為了實現這一目的，無印良品專門成立“30%委員會”的體系來做這個事。這個委員會的目標是把公司的運營成本降到30%。
除了改良一些硬性條件，對提高員工工作效率問題，松井忠三也絲毫不敢怠慢。由於無印良品店面很多，重複利用利用人力與物力的情況很常見。為了提高員工工作效率和資源利用率，在無印良品內部做了一個員工提案的平臺，任何員工都可以通過內部網站向公司提出自己的見解，待公司確認後，把這個東西編寫到最新的手冊裡面。
在對人才的培養方面，無印良品實行終身僱傭制，並設立“人才委員會”管理體系，在管理體系裡，人才配置就是讓什麼樣的人去什麼樣的部門，各司其職。
總的來說，企業經營就是一個不斷試錯和改善的過程，困難複雜是企業發展的常態。有些企業無法掙脫困局，最終走向毀滅，而
無印良品卻能夠扭轉乾坤，得以復興。從這我們可以得知：隨著市場環境的不斷變化，企業的經營策略也要適時而變。用科學有效的經營策略幫助公司蒸蒸日上，所向披靡。喜歡是點贊，而愛是分享。看在小編這麼努力的分享，給小編來個愛的鼓勵吧！如果以上分享引起了您的共鳴，歡迎在評論區留言，發表您的真知灼見。
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