前言：
最近幾年來，學術界、培訓界有很多專家大師都在強調執行力，我們也看慣並聽慣了太多有關執行力的著作和培訓，並不斷受到一些如：《自動自發》、《把信送給加西亞》、《沒有任何藉口》等一系列用“愚民”思想來“奴役”員工的“革命書籍”的騷擾。但只可惜的是，一陣狂風過後，一切就都又恢復平靜。
正所謂，“培訓前萌動，培訓中激動，培訓後衝動，衝動後盲動，盲動後亂動，亂動後不動”。我們看到了非常壯觀的一條培訓發展曲線。猶如一顆流行劃過夜空，最後只給你留下了一場美好的回憶，其他的什麼都沒有。
非常湊巧的是，我在6月中旬用8天時間先後到了上海、溫州和深圳三地，在與4家分別來自建材、鞋服、電子、家電等行業的客戶的深度溝通中，大家都心有靈犀地提到了員工的執行力困惑和進行相關培訓後效果不大的問題，看來這樣的問題還是非常普遍的。亟需我們儘快挖掘到它的真正根源。
那麼，過往的這麼多無效的執行力培訓，究竟是企業的培訓組織者錯了，還是受培訓的員工錯了？其實都沒錯，而更多的是培訓講師錯了。現在有人可能馬上要跟我急，急切地追問“錯在哪裡？”其實就錯在對執行力的膚淺理解上。
兩種錯誤的執行力培訓思想根源：
在關於執行力的培訓領域，一直盛行有兩種培訓思想，並以此衍生出了兩種無效的培訓模式。一種就是非常冷酷的軍事化“鐵血政策”，與之相反的則是另一種非常溫情並且煽情的勵志培訓。當然還有第三種是不倫不類的，那就是早已被演繹成“高價體育課”的所謂拓展培訓。
1、對軍事化、服從性換取執行力的批判
顯而易見，《自動自發》、《把信送給加西亞》、《沒有任何藉口》等“革命書籍”都是在訴求軍事化，企圖以軍事化的高壓政策和絕對服從來換取員工的執行力。這很顯然是犯了一種致命的想當然的錯誤。你要是還在天真地以為現在的企業員工都可以在法西斯專政模式下的企業裡忍氣吞聲，那你就是大錯特錯了。
德魯克先生曾經專門著書論述過“知識工作者”與“體力工作者”的本質區別。在產業工作時代，對大多數以計件取酬的“體力工作者”，只要充分強調整齊劃一的服從性，便自然可以通過提高勞動效率來增強員工的執行力。但現在時代不同了。現在是互聯網高度發達的信息時代了。我在今年3月份曾經專門為商界雜誌撰寫過《信息時代的管理挑戰》的文章，很多在企業官方根本不允許的事情，員工都可以在網絡上繼續實現“地下互通”。其實歸根結底就是，對正在面對如何管理好90、00後一代員工的大多數企業而言，這些員工特有的社會屬性（真正意義上的獨生子女）和非常趕巧的時代屬性（通信及互聯網的普及時代），都直接決定了他們是“哪裡有壓迫，哪裡就有反抗；你管得住我的人，你管不住我的心。”所以，過去屢試不爽的高壓猛灌培訓方式和高度強調服從的培訓思想，現在自然就沒戲了。
再者，我們每個人都必須要正視的是，適合軍隊的管理思想和方法，未必就能適合企業。因為軍隊裡執行任務強調統一性，而企業卻要強調多元性和創造性。例如：
軍隊裡可以有羅文那樣的高度自覺的好士兵，能夠沒有任何一句廢話地自行把信送給加西亞，但如果把他放到企業卻有可能因為過於“自我”和“自閉”而容易走很多彎路。給企業帶來更大的損失。
軍隊裡不發工資並且通常不許跳槽，一旦私自做逃兵就會被判為“反革命”，而企業裡卻是儘管你給員工發著工資，他卻在有一天感到不爽的時候，仍然可以來一句“大爺我不伺候你”而瀟灑離去。企業照樣拿他沒轍。
軍隊裡打仗時可以要求戰士“做而不想，想而不說”，而只需認真聽，認真執行，而企業裡如果也這樣做的話，便會人為地扼殺了員工的創造性和個人智慧的融入，最後成了一個事必躬親的老闆帶領著一群點頭哈腰的飯桶。
因此，單純意義上對企業員工進行“極左”的服從性教化，這樣的培訓是註定行不通的。
2、對勵志類、唯心派換取執行力的批判
說到勵志類培訓，我恐怕很多人的第一反應就是傳銷、保險行業的那一套讓人亢奮的口號。這不得不說是勵志培訓最終“變調”的一大悲哀。
市面上，我們經常能從各種渠道瞭解到經典的“勵志”言論，比如：
我是最棒的。
只要我想要，我就一定能得到。
我天天閉上眼睛想我有100萬，那麼一年後我就會有100萬。
太棒了，這麼大的困難居然落到我的頭上。
……
純屬扯淡。
這些老師如果不去通過忽悠全國的學員來四處圈錢，而讓他們在家裡憑空去想那100萬，再想他也一樣是窮光蛋。
這些所謂的勵志培訓，其實就像人吃了劣質壯陽藥一樣，剛開始很亢奮，事後便極度疲軟，甚至連原本的健康狀態和精神頭都沒有了。
那麼，為什麼會這樣呢？很多人可能沒有認真思考它的失敗根源。我在這裡給大家舉一些我們日常生活中身邊的案例來做啟發：
想想許多在日常工作中原本都非常本分、非常嚴謹的人，為什麼一到了迪廳的熱烈環境中便也會跟著大家把頭搖的很歡？
再想想許多在日常工作中非常沉默寡言的內向小夥兒，為什麼一旦喝醉酒之後卻往往也能滔滔不絕、語驚四座？
這一切都經常發生在我們身邊，其實就是一種“非理性的亢奮狀態”。在這種非理性狀態下，員工的所有承諾和表現儘管充分體現了“真我本色”，但我們一定不要忘了這種“特定”的亢奮環境，千萬不要非常樂觀甚至天真地認為員工果然教化過來了，這是不大完全可能的，或者起碼是有相當難度的。
事實屢屢證明，那些蹦迪時搖頭很歡的人，回到單位裡照樣非常冷峻；那些酒後滔滔不絕的人，回到單位裡酒醒之後照樣少言寡語。
還要我再說什麼？
一個人在亢奮狀態下的表現，儘管確是“真我”，卻只能營造一種迷惑的假相，就像周瑜當年迷惑蔣幹一樣。
這才是許多所謂的勵志培訓“培訓時亢奮，培訓後疲軟”的真正根源。
3、對拓展培訓真正價值的質疑
與上述兩位唯心派勵志老師相輔助性衍生出來的，就是一些所謂的“拓展培訓”，竊以為，這些隱性的體育項目，等大家都做濫而徹底喪失新鮮感之後，其實說白了就是一堂高價體育課。和上述的勵志培訓沒有太大區別，一文一武，遙相呼應，都沒有解決什麼實質問題。
一提到拓展培訓，我恐怕許多參與過的人都會有過痛哭流涕的真實經歷。不過，客觀來說，自從我大學畢業後投入工作以來，我參加過拓展培訓不下10次，但我從來沒有在任何一次拓展培訓上哭過。這裡可能會有人說我是鐵石心腸，但我想問大家的是，“你如果第一次尚且哭過的話，後來再參加的時候，你還會哭嗎？”
我這決不是故意找茬的混賬話，而是對現在全國幾乎千篇一律的那幾個戶外拓展體育課程，大家究竟還能產生多少來自心靈的震撼？
這裡可能還會有人說，全國人民這麼多呢？13億人每人“拓展”一次，就足夠你發財了。“拓展”過的人不好懵，就去懵那些沒“拓展”過的。這種天真的想法其實跟“全國人民每人給我捐1塊錢我就馬上成為億萬富翁”是如出一轍。要知道企業也會有輿論的，一旦有相當一部分有代表性的受訓企業都知道了“拓展培訓其實就是高價體育課”之後，想想在今天這樣一個網絡時代，會是什麼樣一個傳播速度。
因此，單純意義上“隔靴搔癢”般的拓展培訓，註定會最終淪為一堂“自娛自樂”的體育課。等著吧。
究竟該如何提高企業員工的真正執行力？
前面我批判了一大堆，那麼肯定會有人急切地反問我，究竟該如何通過培訓來有效提高企業員工的執行力？
我認為是“在理性的狀態下挖掘本心”，這裡的“挖掘本心”，明顯有別於勵志培訓中亢奮狀態下的“真我流露”，因為那是用一種特殊的虛無縹緲（這個詞語是我上海的建材客戶老總的原話）的環境來誘導大家暴露了自己原本從內心根本不願暴露的東西，所以他們是被動的，是不情願的，等一旦清醒過來會馬上回過頭來極力掩飾的。他當時說過的話現在可能會否認，當時做過的承諾現在可能會不予確認甚至斷然拒絕。
正因為如此，真正主動地讓員工“挖掘本心”才更顯得彌足珍貴。所以我們首先一定要營造一種理性的真實環境（而決不能是上述的虛無飄渺的誘導環境），這種環境首先一定要真誠，然後每個人真正挖掘你自己究竟在追求什麼，你理想的發展途徑和發展結果是什麼？（除了傻子和個別實在頑固不化的人，絕大多數人在內心深處都有追求進步、圖謀發展、有所成就、得到認可的真實願望的）
為了有效確保能真正地達到挖掘本心，建議不妨選擇一個特殊的“務虛”例會，由領導先帶頭髮言，就是明確說讓大家暢談自己的發展願望、理想追求，同時真誠地檢討一下自己過往工作中的不足，對哪位下屬的誤會，對哪些工作的沒有盡職，對哪些失誤確實是自己的責任，並且歡迎在場的每位同事都來提出對自己中肯的批評和建議等等。
如此下來，領導開了頭之後，在這樣一個非常理性而又冷靜的環境裡，剛開始大家都誠惶誠恐，沒有敞開，但氣氛來了之後，大家慢慢就進入狀態了，於是便一個一個地挨個傳遞開來。一場最初設定的“理想務虛會”慢慢被潛移默化地演變成了一場“理性反思會”和“互助建議會”。但其“理性”的基調卻始終未變，一旦會議結束後，大家深感繞樑三日，剛才會上大家給自己提出的批評和建議能馬上被用於自己實際工作的改進之中。有效地鞏固了會議的寶貴成果。
我自身先後在北京、南京、上海等地的培訓實踐證明，這種理性狀態下的“挖掘本心”確實是有一定實用效果的。因為每個人在工作中混久了慢慢就成了一張“畫皮”，同事及上下級之間每個人都不願也不敢說真話。大家都感覺很累，自己其實感覺更累，但又總是不能狠下心來自行揭掉這張“畫皮”，而上述的“挖掘本心”則非常有助於大家在一個特定的理性環境裡來共同撕開長期貼在自己臉上的這張“畫皮”，共同來反思一下自己的不足，讓彼此都來呼吸一下久違的真實和清新。
現在終於有了暢所欲言的機會，相信大家也會充分來抒發自己的真實需求和希冀，那麼，一旦等大家都把思想癥結理順之後，在日後的工作中便必將會煥發出新奮鬥精神，所謂執行力的提升，也自然是水到渠成的事情了。
後續預感：
等我發表完這篇文章以後，我料想肯定會有相當一批有上述類似從業的培訓講師跟我急，因為這篇文章的觀點砸了他們的飯碗，捅破了那件早已破舊不堪的“皇帝的新裝”。但我相信，事實終究會伴隨著實踐的驗證而水落石出，作為給別人授課的培訓講師，自己不思進取也同樣會慘遭淘汰。
閱讀更多 老汪聊管理 的文章
