案例：
老闆招進來一行政小李，平時工作認真負責，執行力也很強，深得老闆喜歡和認可；年底快到了，小李想，我這一年工作的很不錯，想加薪；老闆細想，小李做的是不錯，值得加薪，加多少呢？
一般最多加300-500塊，小李不樂意，為了留住和激勵老闆眼中的這位優秀員工，最後老闆咬咬牙加了1000，並告知其明年要好好幹！
加薪後：
1：其他員工得知此消息很是不滿，認為自己比小李還要努力，加班什麼的可比小李還要多！結果一位同事認為老闆加薪不公平，心裡不舒服，選擇離職；
2：小李加薪後的3個月內，工作狀態飽滿，但是工作量卻和加薪前毫無區別，3個月後，小李激情消失了，雖然做事還是很靠譜，但是明顯沒有去年狀態佳；
3：加薪後，老闆總看小李不太舒服，認為：現在小李工作量和之前是一樣，做的也沒有之前好，心裡不爽了，竟然想炒了小李。。。。。
固定薪酬或者加薪法是如何讓人力成本不斷攀升的？
1、固定薪酬在支出預算上，就已經是一種固定預算，比如說，你有100名員工，平均工資6000元，每月固定工資出支就是60萬元，哪怕企業一天都沒生產、沒有什麼收入，這筆工資費用還是要支付的。
2、使用固定薪酬的崗位，通常加薪也是固定加薪。比如說，你有一個運營經理，去年月薪1萬元，今年要求加薪，你為他加到1.1萬元。即使今年公司銷售下降了、成本上升了，這筆加薪或多或少都要付出去的。
3、如果你不願意為員工加薪，管理層就會要求增加人員、增加其他投入及各種工作性獎勵或福利，哪怕企業沒有什麼增長，但是員工人數、工資總額、人力開支還是上去了。
4、為了應付人力成本上升的壓力，很多企業開始著手減員增效加薪，但由於採用的是固定薪酬模式，崗位與人員減少後，直接影響銷售、服務、運營，損失了業績、客戶價值、內部管控等，反而得不償失。
思考：什麼情況下，加薪是合理可行的？
首先，我認為，員工該拿多少工資，該不該加薪，不是由老闆決定的，而是由員工自己決定的：員工創造和更高的價值，做出了更多貢獻，就應該拿到高薪，即：多勞多得；相反，員工沒有創造高價值，付出的不夠，自然拿不到高工資，更別談加薪了。
面對現實，很多中小企業卻面臨著一個現實的問題：為了留住員工和激勵員工，選擇給員工加薪，最後卻發現：加薪之後，員工的積極性和創造性並沒有多大提高。不加，員工留不住，沒有積極性；加了，還是留不住員工，人效依舊很低。
員工加薪必須遵守的八大規則：
1、我比過去做的更好；
2、我能滿足新的更高要求；
3、我的崗位新增了價值點；
4、我願意做更多的事情；
5、我能做出超出標準的結果；
6、我能做到支持公司業績增長的價值；
7、我的價值貢獻超越我現在的薪酬；
8、我可以解決企業更多更重要的問題。
解決方案：
針對二線操作層 員工——；量化薪酬
即產值量化薪酬模式。主要針對執行層、操作層的崗位，以充分挖掘員工的潛能為導向，通過設置更多的價值點、產值模板，讓員工為自己創造多重價值而獲得更高收入。
執行層、操作層員工通過多勞多得、一專多能、複合定位等，以個人產值、價值提升而為自己增加收入。
採用PPV模式之後：
1、員工可以身兼多職，拿到更高的工資
2、企業不會再養閒人，節省人力成本，提高人效
3、員工只有做出一定的結果才能拿到相應的工資，也保證了員工工作的完成質量。
PPV薪酬模式，打破固有的薪酬模式，讓員工工資，按照工作量來定，員工做的越多，拿的越多，就算是基層員工，也可以拿到高收入，且不增加企業成本。
1、不再為員工如何加工資而操心，而是將加工資改變為增加價值點和產值項目。
2、員工做不好，不再是扣工資，而是扣產值。根據結果核算產值工資。
3、員工調崗、增減工作項目，不再是工資只能加不能減、不關注結果效果，而是根據工作拼盤與定價設計，以結果來核算員工的勞動報酬。
具體解決了以下問題：
1、每個月應該付出員工多少薪酬的問題。
2、員工的收入狀況與其能力、價值充分匹配的問題。
3、員工認真履行職責、行為結果與價值之間的關係問題。
4、員工只做自己的事情、不願意付出與兼顧其他工作的問題。
5、員工收入相互比較、衡量的問題。
6、跨部門工作、全員營銷、團隊間相互支持等無法有效衡量和激勵的問題。
7、員工關注利益的多次分配的問題。
本文所講的：激勵性KSF、PPV模式實操內容及案例，來自《績效核能》一書
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針對一線管理層、銷售、骨幹等——增值加薪
一、KSF——利益趨同，思維才能統一
KSF模式是最能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
對於中小企業而言，KSF薪酬全績效模式是解決薪酬變革、績效管理最好的工具。KSF也具備無以倫比的特定價值：
1、讓員工為自己而做
2、員工與企業利益趨同、思維統一
3、極大地挖掘員工的能力與潛能
4、讓管理者轉變為經營者
5、強調企業與員工的公平與平等交易
6、向一切浪費開刀，使資源發揮更大的價值
7、平衡推動企業向上發展
8、快速促進企業利潤增長
三、KSF核心理念：
用最少的人幹最多的活，拿更高的工資。實現企業人效的最大化。
員工拿高薪，企業拿高利潤，員工與企業的利益一定是一致的
在薪酬的激勵下，員工是為自己而幹，那他的工作積極性自然會大不一樣。
四、那麼設計KSF寬帶薪酬模式，到底要從何下手？
乾貨：以下六個步驟：
第一：在設計高薪酬績效模式前，老闆一定要知道薪酬的四大特性：規範性、公平性、激勵性與增長性。
這四大特性中，激勵性薪酬是當下中國企業與員工最需要關注的。
中國早已經從人口紅利進入了人效紅利時代，規範性薪酬已經不符合當下時代的需求，所以激勵性更應該備受關注與趨同。
這四大特性中，激勵性薪酬是當下中國企業與員工最需要關注的。中國早已經從人口紅利進入了人效紅利時代，規範性薪酬已經不符合當下時代的需求，所以激勵性更應該備受關注與趨同。
第二：崗位價值分析
這個崗位有核心工作，直接為企業帶來效益的？
企業要清晰的知道，你賦予員工的薪酬，是向員工購買什麼？
購買時間？體力？忠誠還是學歷？經驗還是閱歷？
第三：指標選取方向：參照平衡記分卡BSC的四個維度做參照依據：（中層管理人員6-8、高層及底層指標3-5個）
事實證明，這套薪酬激勵模式開掛了！馬雲使出這絕招；真是絕了
第四：提取指標遵循SMART原則；
有哪些可量化的指標是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
第五：確定指標，權重分配，設計激勵規則；
指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
分析歷史數據
過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？
選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考。
測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
第六：與管理者面談溝通，確認方案，並執行。
附設計案例：
設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表：
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計方案
這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。
KI:根據數據分析，我們選取平衡點68720，產量每超過500，獎勵經理25元，每降低500，少發25元；以此類推：
K2：輔料成本率：平衡點：6.83%，每降低0.02%獎勵8元，每超出0.02%，少發 8元；
K3：工資費用率：平衡點：5.69%，每降低0.01%獎勵6元，每超出0.01%，少發 6元；
K4:產品性能合格率：平衡點：30%，每超過5%，獎勵經理50元，每降低5%，少發50元；
K5：附件報廢率：平衡點：0.51%，每降低0.01%獎勵11元，每超出0.01%，少發 11元；
K6：核心員工保留人數：平衡點：11，當月0流失，全發，半年0流失再獎勵200元，每流失一人 少發 100元；
K7:..............
實行KSF方案之後
對員工來說，
- 我乾的多，拿的也多，因此不會產生心裡不平衡的問題
- 加薪有了更多的空間，員工也有更大的動力去幹活
- 我的薪酬是由我自己決定的，員工是在為自己而幹
對企業來說，
- 員工獲得高薪的前提，是給企業創造了更多的利潤，所以老闆是希望員工拿高薪的
- 員工都是自願自發去幹活，不需要人去監督
- 員工的潛力得到最大程度激發，企業的人效大大提升
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