案例：

老板招进来一行政小李，平时工作认真负责，执行力也很强，深得老板喜欢和认可；年底快到了，小李想，我这一年工作的很不错，想加薪；老板细想，小李做的是不错，值得加薪，加多少呢？

一般最多加300-500块，小李不乐意，为了留住和激励老板眼中的这位优秀员工，最后老板咬咬牙加了1000，并告知其明年要好好干！

加薪后：

1：其他员工得知此消息很是不满，认为自己比小李还要努力，加班什么的可比小李还要多！结果一位同事认为老板加薪不公平，心里不舒服，选择离职；

2：小李加薪后的3个月内，工作状态饱满，但是工作量却和加薪前毫无区别，3个月后，小李激情消失了，虽然做事还是很靠谱，但是明显没有去年状态佳；

3：加薪后，老板总看小李不太舒服，认为：现在小李工作量和之前是一样，做的也没有之前好，心里不爽了，竟然想炒了小李。。。。。

固定薪酬或者加薪法是如何让人力成本不断攀升的？

1、固定薪酬在支出预算上，就已经是一种固定预算，比如说，你有100名员工，平均工资6000元，每月固定工资出支就是60万元，哪怕企业一天都没生产、没有什么收入，这笔工资费用还是要支付的。

2、使用固定薪酬的岗位，通常加薪也是固定加薪。比如说，你有一个运营经理，去年月薪1万元，今年要求加薪，你为他加到1.1万元。即使今年公司销售下降了、成本上升了，这笔加薪或多或少都要付出去的。

3、如果你不愿意为员工加薪，管理层就会要求增加人员、增加其他投入及各种工作性奖励或福利，哪怕企业没有什么增长，但是员工人数、工资总额、人力开支还是上去了。

4、为了应付人力成本上升的压力，很多企业开始着手减员增效加薪，但由于采用的是固定薪酬模式，岗位与人员减少后，直接影响销售、服务、运营，损失了业绩、客户价值、内部管控等，反而得不偿失。

思考：什么情况下，加薪是合理可行的？

首先，我认为，员工该拿多少工资，该不该加薪，不是由老板决定的，而是由员工自己决定的：员工创造和更高的价值，做出了更多贡献，就应该拿到高薪，即：多劳多得；相反，员工没有创造高价值，付出的不够，自然拿不到高工资，更别谈加薪了。

面对现实，很多中小企业却面临着一个现实的问题：为了留住员工和激励员工，选择给员工加薪，最后却发现：加薪之后，员工的积极性和创造性并没有多大提高。不加，员工留不住，没有积极性；加了，还是留不住员工，人效依旧很低。

员工加薪必须遵守的八大规则：

1、我比过去做的更好；

2、我能满足新的更高要求；

3、我的岗位新增了价值点；

4、我愿意做更多的事情；

5、我能做出超出标准的结果；

6、我能做到支持公司业绩增长的价值；

7、我的价值贡献超越我现在的薪酬；

8、我可以解决企业更多更重要的问题。

解决方案：

针对二线操作层 员工——；量化薪酬

即产值量化薪酬模式。主要针对执行层、操作层的岗位，以充分挖掘员工的潜能为导向，通过设置更多的价值点、产值模板，让员工为自己创造多重价值而获得更高收入。

执行层、操作层员工通过多劳多得、一专多能、复合定位等，以个人产值、价值提升而为自己增加收入。

采用PPV模式之后：

1、员工可以身兼多职，拿到更高的工资

2、企业不会再养闲人，节省人力成本，提高人效

3、员工只有做出一定的结果才能拿到相应的工资，也保证了员工工作的完成质量。

PPV薪酬模式，打破固有的薪酬模式，让员工工资，按照工作量来定，员工做的越多，拿的越多，就算是基层员工，也可以拿到高收入，且不增加企业成本。

1、不再为员工如何加工资而操心，而是将加工资改变为增加价值点和产值项目。

2、员工做不好，不再是扣工资，而是扣产值。根据结果核算产值工资。

3、员工调岗、增减工作项目，不再是工资只能加不能减、不关注结果效果，而是根据工作拼盘与定价设计，以结果来核算员工的劳动报酬。

具体解决了以下问题：

1、每个月应该付出员工多少薪酬的问题。

2、员工的收入状况与其能力、价值充分匹配的问题。

3、员工认真履行职责、行为结果与价值之间的关系问题。

4、员工只做自己的事情、不愿意付出与兼顾其他工作的问题。

5、员工收入相互比较、衡量的问题。

6、跨部门工作、全员营销、团队间相互支持等无法有效衡量和激励的问题。

7、员工关注利益的多次分配的问题。

本文所讲的：激励性KSF、PPV模式实操内容及案例，来自《绩效核能》一书

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针对一线管理层、销售、骨干等——增值加薪

一、KSF——利益趋同，思维才能统一

KSF模式是最能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

对于中小企业而言，KSF薪酬全绩效模式是解决薪酬变革、绩效管理最好的工具。KSF也具备无以伦比的特定价值：

1、让员工为自己而做

2、员工与企业利益趋同、思维统一

3、极大地挖掘员工的能力与潜能

4、让管理者转变为经营者

5、强调企业与员工的公平与平等交易

6、向一切浪费开刀，使资源发挥更大的价值

7、平衡推动企业向上发展

8、快速促进企业利润增长

三、KSF核心理念：

用最少的人干最多的活，拿更高的工资。实现企业人效的最大化。

员工拿高薪，企业拿高利润，员工与企业的利益一定是一致的

在薪酬的激励下，员工是为自己而干，那他的工作积极性自然会大不一样。

四、那么设计KSF宽带薪酬模式，到底要从何下手？

干货：以下六个步骤：

第一：在设计高薪酬绩效模式前，老板一定要知道薪酬的四大特性：规范性、公平性、激励性与增长性。

这四大特性中，激励性薪酬是当下中国企业与员工最需要关注的。

中国早已经从人口红利进入了人效红利时代，规范性薪酬已经不符合当下时代的需求，所以激励性更应该备受关注与趋同。

这四大特性中，激励性薪酬是当下中国企业与员工最需要关注的。中国早已经从人口红利进入了人效红利时代，规范性薪酬已经不符合当下时代的需求，所以激励性更应该备受关注与趋同。

第二：岗位价值分析

这个岗位有核心工作，直接为企业带来效益的？

企业要清晰的知道，你赋予员工的薪酬，是向员工购买什么？

购买时间？体力？忠诚还是学历？经验还是阅历？

第三：指标选取方向：参照平衡记分卡BSC的四个维度做参照依据：（中层管理人员6-8、高层及底层指标3-5个）

事实证明，这套薪酬激励模式开挂了！马云使出这绝招；真是绝了

第四：提取指标遵循SMART原则；

有哪些可量化的指标是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。

第五：确定指标，权重分配，设计激励规则；

指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）

分析历史数据

过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？

选定平衡点

企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。

测算、套算

依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。

第六：与管理者面谈沟通，确认方案，并执行。

附设计案例：

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。

设计案例：某企业生产经理的KSF薪酬绩效设计方案

这种情况下，我们采用KSF模式，将他的薪酬分为8个部分。并且这些都是与公司利益密切相关的，作为生产经理也有能力去改进的。

KI:根据数据分析，我们选取平衡点68720，产量每超过500，奖励经理25元，每降低500，少发25元；以此类推：

K2：辅料成本率：平衡点：6.83%，每降低0.02%奖励8元，每超出0.02%，少发 8元；

K3：工资费用率：平衡点：5.69%，每降低0.01%奖励6元，每超出0.01%，少发 6元；

K4:产品性能合格率：平衡点：30%，每超过5%，奖励经理50元，每降低5%，少发50元；

K5：附件报废率：平衡点：0.51%，每降低0.01%奖励11元，每超出0.01%，少发 11元；

K7:..............

实行KSF方案之后

对员工来说，

• 我干的多，拿的也多，因此不会产生心里不平衡的问题
• 加薪有了更多的空间，员工也有更大的动力去干活
• 我的薪酬是由我自己决定的，员工是在为自己而干

对企业来说，

• 员工获得高薪的前提，是给企业创造了更多的利润，所以老板是希望员工拿高薪的
• 员工都是自愿自发去干活，不需要人去监督
• 员工的潜力得到最大程度激发，企业的人效大大提升

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