栽培員工，讓他們強大到足以離開。對他們好，好到讓他們想要留下來
一、安逸和寬容是對員工最大的不負責
和一個剛辭職在外企工作的朋友聊天，他說：很感謝當年上司對他的嚴厲管理和不留情面的批評，那時面對批評他還有點怨氣，認為上司過於苛刻。後來辭職到了新的公司，看到其他同事因犯當年自己犯過的錯誤而捱上司的罵，便感到絲絲慶幸，念起老上司的好。由於他當年的不斷地批評與糾正，才能養成良好的為人處事習慣，到新公司很快就能勝任工作，受到老闆賞識，不久就得到了提撥加薪。
如果你是管理者或是企業家，希望真正對下屬負責，就要考核他，要求他，批評他，並且高目標，高標準，逼迫他成長！這樣才能幫助員工獲得更好的收入，體面的生活，這才是對他未來的負責。
如果你礙於情面，做老好人，低目標，低標準，低要求，就會養成一群小綿羊、老油條，小白兔。這是對下屬最大的不負責任！
二、假裝高逼格的公司，都死掉了
什麼是“假裝高逼格”？
一是追求高端大氣上檔次的辦公條件與生活福利。很多創業公司進入一個誤區，如何留住人才？熱衷高逼格，百度的辦公室，網易的食堂，阿里的健身房。辦公室一定要最氣派，裝修要有調性，下午茶不可少，最好人手一臺蘋果電腦。
二是追求時髦的管理理念。不要KPI，搞寬鬆扁平化管理，甚至員工上班時間自己定，在完成規定的任務前提下，想來就來想走就走。但實際上這些作法帶來不少問題。
三、企業需要同心同德的人，不是最貴的人
人力資源管理中,老闆最關心的一個問題，到底是低薪養人好還是高薪治企好？
低薪養人不一定是好辦法，沒有考慮員工的貢獻價值，因為影響了員工創造價值的積極性，可能反而降低企業總體的盈利能力。
可另一方面，盲目的高薪就意味著增加企業成本，尤其是對於一些資金實力並不雄厚的創業公司來說，一位創業者曾表示，工資成本大概能佔到總成本的70%，這也是公司最大的負擔。薪酬在內的高成本會成為壓死企業的最後一根稻草。
企業招人首先要從價值觀上選擇，招聘那些願意與公司一同艱苦奮鬥、認同公司使命願景的人來共同成長，培養自己的人才隊伍，這樣比挖幾個表面看閃亮的空降兵要靠譜得多。
然後，釆取先賺錢後分錢的方式，讓優秀的員工得到更高的收入，固定薪酬不一定高，但可採取期權、利益分成、崗位優化等多種形式的激勵。
四、為努力鼓掌，為結果付報酬
其實每種結果都是自己的選擇，你的收入不夠高是因為你還不夠努力。
馬雲說過：
我們不是在乎你加班這點工作，我們在乎的是你是否在乎你的工作，如果你在乎、熱愛你的工作，你就會早起晚歸。阿里人記住，利益一定是自己打下來的，沒有人的獎金、沒有人的收入是別人給你的，而是憑自己的努力。業績、市場是打下來的，沒有人給你們，成績也是努力出來的。我們為努力鼓掌，為結果付報酬，如果有結果，we pay，如果你很努力，沒有結果，我們鼓鼓掌，也很好。
五、用績效說話：管理只對績效負責
現象一：功勞與苦勞
現在大家普遍知道，“苦勞”是對績效沒有幫助的。但是在現實中，很多人有了“苦勞”之後，就會覺得已經很對得起公司了。
但很多公司還是以苦勞為考量標準。這說明對管理的觀念還是沒有認識清楚。講苦勞是對管理上的第一浪費。
現象二：能力和態度
管理只對績效負責，直接產生績效的是能力，而不是態度。誰產生績效，誰就最重要。當態度轉化為能力，才有用。
企業老闆反思一下自己的企業，你公司活得好的員工是誰？是不是能幹的人累死，不幹活的人活得很好？而通常是能幹的人總是態度不那麼好，不能幹的人總是很討好。那麼你的管理就一定出問題了，你考核的是態度多，還是能力多？
如果你50%的內容都是在考核態度，那你的公司能幹的人就自然活得很累了——而這意味著如果有機會，他就會流走。這是對管理的第二大浪費。
企業管理的本質就是績效管理，績效管理的核心就是利潤管理，利潤管理的關鍵是開源與節流，開源靠業績增長，節流靠系統託管。老闆要想績效增長自己解放，唯一的方法是引爆團隊和導入績效系統。
沒有績效系統，再好的業績也沒利潤；
沒有引爆團隊，再好的系統也沒業績；
績效系統解決頂層設計；
績效增長解決引爆團隊。
普通人的兩大悲哀，就是“結婚後不再戀愛、畢業後不再學習”。在當今這個科技日新月異的時代，一個人如果不學習，必定會被時代淘汰。
人性是懶惰的，如果企業是用固定工資，員工就會討厭幹活，多幹不能多得，乾的活越多錯的也就可能越多，錯了肯定會被處罰或批評，所以固定工資就是養懶人。
人性又是趨利避害的，如果多勞能多得，不多勞又會被處罰，大部分員工一定會想辦法多勞一點，畢竟人的天性是勤奮的，所以我們的機制要順應人心、符合人性。
以前，用處罰的方法就是打擊人性的行為，員工自然不接受，自然對企業沒有歸屬感，自然容易流失。還是那句話：沒有利益的趨同，就很難有思維和行為的維一！
如果用固定工資，生意好時老闆很開心，但是員工不開心！生意不好時，員工覺得很舒服，但是老闆會很焦慮，好的企業老闆和員工的思維和想法應該是一樣的，生意好時大家都很開心，生意不好時大家都會一起想辦法，這樣的企業才會有未來，才會得到越來越多的顧客消費。
解決方案
一、管理層用KSF薪酬績效模式
1、找出每一個管理者的薪酬績效指標（這是由公司根據戰略需求來設計的）；
2、每一個指標找出利益分配點；
3、超過利益分配點即獎勵，低於即少發，做到獎罰分明；
二、普通員工用提成制（或提成+KSF）
1、提成反推法方法1
很多企業現在給員工是固定工資，那麼如何才能給員工從固定工資改為“固定工資+提成”呢？如服務員工資為3000元，改為提成制具體操作如下：
1）確認營業提成單位，如桌數
2）從原來工資拿出20-50%工資出來，如原工資3000元，30%即900元；
3）找出指標個人歷史月平均營業額數據：如300桌；
4）反推提成單價：900元÷ 300桌=3元/桌
5）新工資結構=2100元+ 提成3元/桌
2、提成反推方法2
1）確認按營業提成比例；
2）找出指標個人歷史月平均數據：如18000元；
3）預估確認服務提成：如0.5%
4）測算提成額：18000* 0.5%=900元；
5）確認固定工資=原工資3000元-900=2100元；
6）新工資結構=2100元（固定）+0.5%（提成比例）
當然，提成比例越高，固定部分就會越低，最終多少合理，由各企業根據企業和員工都能接受又有激勵為標準。
如何把固定工資調整為績效考核和提成？
薪酬績效變革是企業最難的變革，因為它觸動到了員工和老闆的利益，觸動利益可能比觸動人的靈魂還要難，但就是因為難才是最有價值的，把最難、最核心的問題解決了，很多的問題也就自然解決了，薪酬績效就是企業的發動機，發動機的優良將決定和競爭對手的最終差距，事實證明如果做餐廳不做薪酬績效，要想利潤增長，幾乎是不可能的。
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