1、“我是一無所有的農民出身，25歲前的貧窮不可想象。18歲前沒有穿過鞋、沒有穿過襪子，23歲時衣服上打的補丁已經完全掩蓋衣服原有的顏色。”這是楊國強回憶起人生時的原話。而他的姐姐，3歲時在日本鬼子的侵略中，餓死了。
2、他把股份都給了女兒。2007年，碧桂園成功在香港上市，且股價一路高升。楊國強的女兒楊惠妍，隨即以1211億人民幣的淨資產，成為2007年《福布斯》中國首富。
3、過去六年，楊國強以一種匪夷所思的速度，把碧桂園從432億帶到3088.4億，銷售規模翻了七倍多。
過去6年間，碧桂園就像一列高速行駛的列車，在同樣高速發展的中國房地產市場，扮演了衝鋒者角色。車外人不時有擔心，車內人卻視極速掠過的窗外為風景。
商界大佬對話，往往異常昂貴。
2013年春天的一個下午，碧桂園控股有限公司（下稱碧桂園）董事局主席楊國強與中國平安保險集團董事長馬明哲之間有一場簡短對話。那時，沒有人能預測，這場對話將怎樣改變碧桂園之後的命運。
6年，從400億到3000億
兩人在一場高爾夫球賽間隙交流，那時58歲的楊國強問了同齡的馬明哲一個管理問題。10年前，楊國強把女兒楊惠妍推向了中國首富的位置，但面對業內最受追捧的保險公司掌門人，他態度謙遜。
楊國強問：“你管理平安萬億資產，有什麼秘方？”
馬明哲說：“我能有什麼秘方，就是用優秀的人。我這有很多年薪千萬的人。”
回去後，楊國強對時任碧桂園人力資源總經理彭志斌說：“我給你30個億，你去給我找300個人來。”
在這場對話發生之前，2010年，中建五局總經理莫斌接受楊國強邀請，加入碧桂園任總裁。2015年他的年薪躍為605.4萬元，略高於碧桂園董事局副主席楊惠妍603.5萬元的年薪。2013年，中海集團董事朱榮斌加入碧桂園，任執行董事及聯席總裁，兩年後他拿到了553.6萬元的年薪。2014年，同樣有中海、中建職業背景的吳建斌，出任碧桂園首席財務官，2015年年薪為619.5萬元。到2016年結束時，來自中建的劉森峰，成為碧桂園第一位年收入過億元的區域總裁。同時，碧桂園成為業界擁有博士數量最多的地產商。
2016年，碧桂園以銷售額3088.4億元躋身中國房企三甲，僅次於恆大的3733.7億元與萬科的3647.7億元。而在6年前，碧桂園的年度銷售規模僅為329億元。那時，這家誕生於廣東佛山順德的地產商，多被業界認為是一家中小型家族企業。
變化是翻天覆地式的。6年間，碧桂園的業績規模成倍增長。2011年432億元，2012年476億元，2013年1060億元，2014年1288億元，2015年1402億元，2016年3088.4億元，這樣的增長速度，在地產行業並不多見。
此時回顧那場大佬對話，外人並不知道楊國強內心曾經歷什麼樣的衝擊。市場變化多端，同行不斷洗牌，碧桂園規模躍進，與人才打造、激勵制度、架構體系、管理思維等一系列變化息息相關。這一切又首先歸於一個人，即楊國強的變化。
“我有時靠直覺做決策。”楊國強告訴董小姐，面對涉及企業治理的諸多關鍵問題，這位62歲的碧桂園掌門人看起來有點不善言辭。
我是一個農民
他同時是一個集矛盾於一身的人。一些地產同行會說，他本質上依然是一個農民；但另一些人強調，他是個有大智慧的企業家。
多年來，楊國強延續著中國農民式的低姿態，這讓他在同類企業家中更顯低調而謹慎。據董小姐瞭解，在與王石、任正非等企業傢俬下交流時，他言必談自己是個農民，沒有讀過什麼書，自己的觀點不一定對，但就是這麼想的。熟悉楊的人稱，這些開場白之後才是他的真實想法。接近他的人說，楊國強的閱讀量並不小，經常給碧桂園高管推薦書籍，據說他最愛讀的是法國作家盧梭的《懺悔錄》，自已讀過數遍，亦多次向人推薦。
楊國強深諳在中國經商的政治語境。在公眾場合，他常會提起自己年少時穿不起鞋的窘迫往事。在追昔撫今的反差中，一再感恩機遇，感謝國家。
在仍以規模座次論高下的地產商隊伍中，楊國強治下的碧桂園，已成為同行不容忽視的對手。但楊國強的身邊人說，楊的危機感很強，“他整天都在擔心公司會倒閉”。
“我們要的都是‘奇葩’”
在碧桂園官網上，楊國強在2017年元旦致辭中寫道，“有人才有天下！”。接近楊國強的人說，對於人才越發重視，是近幾年來他最大的變化。
碧桂園之變起步於2010年。那一年，楊國強加大了對外部職業經理人的招攬力度。當年37歲的彭志斌，到碧桂園任人力資源總經理，此前他在華信惠悅諮詢公司與中糧地產任職。他是一個風趣而健談的人，帶著人力資源從業者慣有的隨和笑容。
彭志斌的任務是從頭建設人力基礎體系，以提高碧桂園人才團隊的職業化程度。
此時，碧桂園剛從金融危機裁員創痛中走過來，總部200餘人，坐落在順德這樣的三線小城，無論是企業形象、團隊建設、還是對外吸引力，都幾度飄搖，人心惶惶。
楊國強對人才的渴求，也到了迫不及待的頂點。他對彭志斌說：“你能不能幫我搞一個盒子，把一個人裝進去，然後按鈕一按，出來就可以知道這人行還是不行，是60分還是70分？”但世上沒有這樣的盒子，優秀人才到新環境不一定就成功，融入組織更需要過程。
美國通用電氣公司（簡稱GE）在1990年發動全球人才招攬計劃，其萬里挑一的選拔方式，最初啟發了彭志斌及其人力資源管理團隊。
2013年，他們擬就一個“全球30%碩士、70%博士”的新招聘計劃。這個計劃深刻影響楊國強，促使他做了一個新決定——啟動“未來領袖計劃”，在全球廣招名校博士，碧桂園給這些人才以高薪和高職業前景承諾，其力度與廣度，為中國地產行業所罕見。
到2016年底，入職碧桂園的博士已超過400人。但只有高中學歷的楊國強仍不滿足，他向內部發出了一個最新的動員令：2017年碧桂園還要新招300名博士，其中至少有200名博士是海外招聘，海外啟用。
這是一份沉重的招聘工作，它意味著在2017年，按10%的選拔率，彭志斌和人力資源管理團隊需要面試大約3000人，平均每天面試至少30人，這還不包括面試其他管理層人員。過去3年來，他總共面試了一萬多名博士生，這也成為碧桂園人力資源部門最重要的日常工作之一。
最近兩年，博士生開始進入碧桂園的區域總裁隊伍。比如碧桂園澳洲區域總裁胡國韜，就是英國帝國理工大學畢業的博士，加入碧桂園不足3年。曾在世界銀行工作的森林城市首席戰略官於潤澤博士，加入碧桂園也不過兩年多。碧桂園內部目標是，到2017年要培養超過100名博士成為項目總經理、區域總或更高級別的管理者。
通過超常規的人力建設，碧桂園建立起一個遠超同行的“青年近衛軍”，他們在一個曾經被認為是家族企業的公司內部得到“火箭式”升遷，向內外發出的信號頗為強烈，這個隊伍中將有人會成為碧桂園的高層管理者，他們是碧桂園數千億規模目標的把關人。
同時，資深職業經理人繼續受到重用。最近6年碧桂園的規模躍進，有很大一部分就源自資深職業經理人的貢獻。楊國強拉起的職業經理人隊伍，從2010年的空降總裁莫斌開始，一路壯大。到2016年底，碧桂園多出1400多名外來職業經理人，他們多在碧桂園找到了職業存在感。
絕招：合夥人制度
挖角與留人截然不同。想要讓外來的職業經理人真正立足於一家民營企業，需要管理者展示胸懷，並給出有誠意的薪金。
為此，楊國強拿出了又一個秘密武器。這是一個幾年後將被證明，比單純人才培養更有遠見、也更有支撐性的舉措。這個計劃來自沃爾瑪分享合夥人制度的啟發，它不僅能讓員工覺得自己和公司時刻站在一起，也能有效應對樓市存在的“駕駛員風險”。
在地產行業，“駕駛員風險”是指房企中各地負責人的才能與當地銷售業績的風險關係。一個不稱職的負責人就像一名飛行失衡的駕駛員，會給公司帶來一場災難。楊國強需要做的，是從根本上確保各地每一位“駕駛員”的盡心盡責。
碧桂園“成就共享”與“同心共享”人才激勵機制由此誕生。它們分別在2012年和2014年正式亮相。後者是前者的升級版，是通過讓碧桂園員工入股項目，跟投獲益，通過超額利潤分紅，讓所有人更關注為企業創造價值。
這個合夥人制度是楊國強一手主推，它們都旨在讓每一個“駕駛員”投入更大的工作積極性，以合夥人方式與項目更緊密聯結，從而獲得更大的回報。這是楊國強用來將外部優秀職業經理人與碧桂園綁定的利益繩索。
2016半年報顯示，截至2016年6月30日，碧桂園共有319個項目引入合夥人制度，採取了項目跟投。碧桂園跟投年化自有資金收益率約為65%。
外部人才招納和激勵制度，為碧桂園從百億到千億注入了催化劑。2012年，碧桂園銷售額476億元。這一年開始推行“成就共享”制度，但在推行的第一年，所有人都將信將疑。到年底時，有人發現自己竟拿到了8000萬元的收入，便去詢問楊國強，是否給自己多打了一個零。楊告訴他這是根據他的業績和分紅所得。這件事在公司內部刺激了很多人，大家發現原來激勵並非只是空頭支票。
“所以到2013年，所有人都拼命了。”碧桂園江蘇區域總裁劉森峰告訴董小姐。2013年底，碧桂園銷售額暴漲至1060億元，翻了兩倍多，從此跨過千億門檻。
企業銷售額激增，與市場年景好的外部因素有關，但人的能動性被調動起來，也讓碧桂園表現出更多的狼性。這最終在人員收入上反映出來。
到2016年底，在激勵制度下，已有碧桂園項目總經理年收入過千萬，有區域總裁年收入過億。拿到過億元收入的是劉森峰，他所在的江蘇區域項目跟投了1.5億元。
“我自己的身家全部投在裡面，連房子都全部抵押了。我們整個區域都像打了雞血一樣。”劉森峰說。
管理11萬員工的辦法：把碧桂園裝進口袋
一個不斷膨脹的碧桂園被製造出來。當前，碧桂園旗下擁有700多個項目和接近11萬名員工。楊國強如何去管理如此龐大的碧桂園，如何保證對公司的風險控制？
除了給予信任和激勵，楊國強還有個秘密武器，信息化。
2014年底，陳立豔接受楊惠妍的邀請，來到碧桂園任職集團副總裁兼信息管理中心總經理。此前，她供職於用友軟件集團18年，是個性格爽朗又雷厲風行的人，善於處理複雜事務。
她給楊國強的承諾是，“我要把碧桂園裝進你的口袋裡，讓你想怎麼看，就怎麼看，想怎麼管，就怎麼管。”這也是她來碧桂園的使命。
在那之前，碧桂園只有信息流程部，42人，70%是大專生，內部叫這個部門為“修電腦的”。這個部門裡有許多是廣東順德本地人，家業殷實，把生活當主業，視工作為副業，下午5點半以後就幾乎不見蹤影，並不認為楊國強的數千億規模夢想與自己有何關聯。
陳立豔組建新的信息管理中心，招兵買馬，一個人也沒有開除。但改變正在發生。這個部門花近10個月時間，清理了碧桂園近400個項目數據，統一了項目名稱等各類數據。
現在每天早晨，楊國強、莫斌可以通過手機系統看見前一天碧桂園產生的所有數據，如各地投資、售房、收款情況等等，700多名地方項目總經理乃至垂直條線人員， 可以根據實時數據，知道自己與考核指標還差多遠。這些數據是對碧桂園全產業鏈的梳理與淨化。
在系統中，碧桂園4000多種業務都實現了流程管理，每一個業務的進度都被設計了紅綠燈的預警時間。當出現3個紅燈，業務相關人員會被職能中心負責人約談，一旦出現4個紅燈，等待你的是總裁莫斌的約談。
在系統試運行期間，許多人不適應這樣的流程管理，一個職能中心常常爆出100多個紅燈。“我們每天早上的習慣就是摸手機，看看業務進度變色了沒有，有變色了的就趕緊抓緊。”一位碧桂園員工說。
在碧桂園，節點管理正變得越來越嚴苛，這保證了高執行力。它最終成為碧桂園業績躍進的助推器，也是規模導向的重要支撐。
“碧桂園必須這樣，太人文，太柔弱，是行不通的。”彭志斌告訴董小姐。
過去，碧桂園練就了開盤最快的功夫，一切以快週轉為導向。2011年，碧桂園開盤週期為11個月。到2016年，項目從拿地到開盤的平均週期已經提升到6個月以內，短於業界平均開盤週期8個月。
對信息與產品的掌控，增加了楊國強對三千億元碧桂園的統治感與安全感。在過去的信息拆解中，碧桂園這個龐然大物的每一塊骨骼和肌肉都開始顯現，這讓它看起來既熟悉又有點兒陌生，更重要的是，它還要繼續長大。
碧桂園主席楊國強的10條秘密
這裡面不乏很多被隱藏的故事，一些信息量豐富的細節，那裡有屬於楊國強企業治理的秘密。
【懺悔錄】在與王石、任正非等企業傢俬下交流時，楊國強言必談自己是個農民，沒有讀過什麼書，自己的觀點不一定對，但熟悉楊的人說，這些開場白之後才是他的真實想法。楊國強的閱讀量並不小，經常給碧桂園高管推薦書籍，據說他最愛讀的是法國作家盧梭的《懺悔錄》，已讀過數遍，也多次向人推薦。
【倒閉】楊國強的身邊人說，楊的危機感很強，“他整天都在擔心公司會倒閉”。
【盒子】楊國強對他的人力資源負責人彭志斌說：“你能不能幫我搞一個盒子，把一個人裝進去，然後按鈕一按，出來就可以知道這人行還是不行，是60分還是70分？”
【1億元】到2016年底，在激勵制度下，已有碧桂園項目總經理年收入過千萬，有區域總裁年收入過億。拿到過億元收入的是劉森峰，他所在的江蘇區域總計在項目上跟投了1.5億元。
【淘汰】碧桂園的遊戲規則是大浪淘沙。很多老隊員離開了，業績不行就是要被淘汰的，而且只有一年期限。碧桂園是結果導向，通過壓力競爭，促使新老碧桂園人融合。
【題字】題字與送字是楊國強的管理方式。楊國強曾經每隔一段時間就給莫斌題一幅字。最近一幅是“會當凌絕頂，一覽眾山小”，楊國強希望把碧桂園做到地產企業裡的規模第一，現在排名第三。
在碧桂園，劉森峰是唯一獲贈楊國強題字的區域總裁。劉森峰的這一幅充滿了楊國強的祝福之情：“自信人生二百年，會當水擊三千里。”
【座次】在碧桂園一個月舉辦一次的總部高管會上，區域“國王”們會按照業績數排座位，業績可觀的坐在前排，以此後推。這個做法很讓人受刺激，每個人都很在意自己的位子，有許多區域總會感到很沒面子。
【提問與回答】楊國強曾問一位剛上任的高層職業經理人：“如果我讓你做A，但是你心裡想做B時，你會怎麼做？”
這位高管想了想回答：“我會先做B，但是我會按照老闆的決策，按最小的成本給你切換到A。”這個回答讓楊國強很滿意。
【華為】與萬科類似，碧桂園也希望成為地產界的華為。在碧桂園內部，華為是對標對象。過去6年間，碧桂園的一系列變化中可以看到模仿華為的某些影子。
得合夥人，得天下！
萬科總裁鬱亮說，僱傭時代已經過去，合夥人時代已經到來！
把核心員工變為合夥人後，奇蹟出現了！
華為，為什麼能從4萬元發展為1000多億美元，成為世界500強？因為他在90年代就開始實行全員持股合夥人模式，開始與客戶在全國建立合資公司！
韓都衣舍，2008年導入合夥人管理制度，連續10年在互聯網服裝品牌排名第一名，業績突破20億。
旭輝地產，2012年導入合夥人管理制度，連續6年業績保持70%增長，成為地產行業超級黑馬。
愛爾眼科，2014年導入合夥人管理制度，5年成為眼科連鎖醫療第一名，市值達到800億。
碧桂園，2014年導入合夥人管理制度，3年成為中國地產第一名，業績突破5000億。
合夥人時代：以華為、阿里、碧桂園、旭輝地產、海爾、韓都衣舍，愛爾眼科為代表的著名企業紛紛導入“利益共享”為核心的合夥人制度，越來越多中小型企業紛紛導入合夥人管理模式，培養核心人才，與公司形成利益、事業、命運共同體！
企業適不適合做股權激勵？
1、打好基礎做股改——企業初創期，通過股改吸引優秀人才，促進企業快速成長。
2、錦上添花做股改——企業經營狀況好，股改可選擇餘地大、可調用資源多。
3、雪中送炭做股改——企業發展到一定階段，不股改已難上新臺階，上去也要退下來。
4、為求生存做股改——各種問題交織在一起，生存已經很困難，用股改“救命”。
5、融資上市做股改——為促進企業融資上市，所做的合規性和經營性相結合的股改。
不是你要不要用合夥人管理模式，而是時代已經選擇了合夥人管理模式！
老闆不懂合夥人股權，如同埋下地雷！
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