如何做到不用管理也能让员工推动企业自动运转起来？
文：陶小然
译：零牌顾问机构首席顾问 祖林
在掌舵松下电器（中国）8年期间，作为中国区总裁的木元哲，长期负责松下电器全球家电经营，足迹已经遍布美洲、亚洲和欧洲，并深耕中国市场23年。这位前日籍高管，对中国企业崛起和日本产业变迁都有着深入的研究。
退休后木元哲通过零牌木元塾，以塾长身份为中国企业成长提供了一系列具有战略思考和现实意义的主题研修、讲座，以其对中国文化的精深造诣、世界级企业的经营能力和20多年中国市场实践造就的独到思维，受到中国企业家的热烈追崇，造就了一大批“木粉”。
他非常关心中国企业的成长，对中国最优秀的企业如海尔、华为赞誉有加，并建议中国的企业发展到现在这个阶段，已经到了可以传道和总结经验的时候，企业的创始人应该尽可能地把自己的思考实践总结变成管理智慧，传于后人，让企业的DNA持续传承。
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领导力重要，还是员工能力重要？
《中外管理》：日本式管理的核心精髓“三现主义”，能否为中国企业所用？
木元哲：日本式管理的一大特征是“三现主义”：现场、现物、现实。“三现主义”不只是对日本企业，其实对于中国的企业或者是其他国家的企业都非常重要。企业最重要的是员工，通过不断提高员工的能力，让员工在现场发现问题、分析和解决问题，自主自发工作，从而进入一种良性的状态。这不只是日本企业可以做得到，也是中国企业、所有的企业都做得到也应该去做的。在中国有很多中日合资企业，员工都是中国员工，但是他们也一样可以通过“现场、现物、现实”，在工作当中自主自发地发现、分析和解决问题。
要做到这种状态，最重要的就是企业的领导人和各级干部在平时不断地指导员工，包括价值观的教育。大家在相同的企业价值观指引下开展工作，通过激发员工工作的主动性最终让员工能够动起来。在这一点上，日本企业是下了功夫的。对于企业而言，培养部下是上级的重要责任。对于各级干部的评价，不只是看其业绩，还要看下属员工的成长，看现场的变化，最终综合起来判断干部培养人才的能力行不行，结合业绩来决定对各级干部的评价。在这个方面，中国企业可以很好地学习日本企业的经验。
《中外管理》：您提到了日本企业非常重视员工的作用，也提到了管理者的领导力。这两个方面对于企业而言，哪一种更重要？
木元哲：日本一桥大学的名和高司教授有一个研究成果。他研究了日本经济泡沫破灭以后在经济非常低迷的市场环境里有100家做得非常成功的企业。他发现它们的一个共同规律是一个企业要持续经营得非常好，都有四个方面的要素：领导人强有力的改革能力；商业模式构建的能力；新产品新市场的开拓能力和最基础的部分——企业的组织运营力。这四个要素独立或同时存在。
也就是说，一个企业要走向成功并不一定要靠强有力的领导人。当然日本有很多企业是靠强有力的领导人推动企业变革获得成功的，但是也有很多的企业先例——它们没有强有力的领导人，但是基础的组织运营力很强，一样实现了持续的经营和成功。企业领导人的领导才能优秀当然很好，但它并非企业持续的必要条件。今天大家都看重员工的人心经营，就算领导人不是那么出色，如果自主自发工作、想把企业办好的员工越来越多，同样也可以让企业很好地运行。
至于企业领导人的领导力更重要，还是员工更重要？其实两个都很重要。最好保证即便强有力的领导人不在的时候，企业也能够稳健经营下去，这才是可持续的。中国改革开放以后的第一代企业家，创业型的企业家，现在还有很多在任上，如果他交班以后，这个企业能不能持续发展下去呢？企业的接班人——第二代，能够有像第一代创业者那样强有力的能量吗？一般来说，创业者都是超人。超人交班以后，到了第二代接班时，就应该靠组织的力量来把公司经营下去。
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传教传道，锻造企业的DNA
《中外管理》：这种组织的力量，是不是也可以理解成制度的力量或者叫法治？
木元哲：制度是一个方面，但更重要的，其实是趁着企业的创始人还没有完全交班时，要把企业的核心——企业为什么而存在，我们的各级干部该怎样做，出现问题以后整个公司应该怎样有效解决问题……这一系列内容规范下来，把企业的价值观能够传承下去，让大家在这样的状态下发挥团队的力量。
《中外管理》：企业可以通过哪些举措来把自己的价值观、企业文化乃至企业哲学传承下去？
木元哲：从机制上来说，第一是要有公司制度。第二就是企业的哲学，也就是面对各种各样的现象，我们是如何思考、分析，如何解决问题的。这些思考的方法，要趁着企业的创业者还在的时候尽可能传播给员工。我们经常讲企业的领导人就是企业的教祖，就是企业宗教的创始人，他有一个很重要的责任就是要传教、传道。所以要创造更多的机会让企业的创始人能够面向员工，尽可能多地传播他创业的成功经验，把面对各种问题思考的方法以及企业的哲学这套体系建起来。
日本松下是松下幸之助创办的企业，我早年入职以后就接受了各种各样的企业教育和培训。举个例子，如果同样有100名员工，松下可以做到什么程度呢？面对同一个问题，他们几乎会有相同的回答。在外部人看来，这就是如出一辙，就是“松下教”，日本有这样的说法。松下老先生虽然不在了，到了现在这一代，很多松下年轻的新一代员工为什么能够持续地传承下来？第一个原因就是松下公司有很多这样的教育培训；第二，松下出了很多书，把松下幸之助的很多想法整理成书，也将一系列的企业思想、哲学传承下来。稻盛和夫现在其实也是这样。
我由此也想到，中国的企业到了现在这个阶段，企业的创始人也应该尽可能地把自己在公司各个场合讲过的话，把自己的思考、实践、总结慢慢整理出来变成书，变成十本、二十本这样的书，在十几、二十年以后让新进员工也能够读到，理解创始人当时是以什么想法来做企业的，碰到问题怎样去思考解决。这样就能够形成一种持续的传承，这很重要，它能慢慢锻造出企业的DNA。
《中外管理》：松下的DNA如果让您来总结，您会怎么概括？
木元哲：松下的DNA，当然不同的人有很多不同的说法，以我自己的感受，松下的DNA就是贡献于社会。比如在做产品企划的时候，他们就要去想，我做出来的产品能不能给消费者的生活带来变化，对消费者有贡献？如果没有，那这个产品就没有存在的价值，就要考虑开发其他更好的产品，松下就是这样实践的。
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企业持续经营，才能更好地贡献社会
《中外管理》：我们很钦佩日本企业的这种使命感，相比来说中国的企业似乎有些浮躁。您如何看待当下的中国企业？
木元哲：也不全是这样。中国也有很多优秀的企业，像张瑞敏领导的海尔。大家都知道它以前砸冰箱的案例，如果是为了利润可能就不去砸了。还有中国的华为，我觉得华为的风格也是要真正开发对客户有价值的产品、客户真正需要的产品。中国也有很多为了贡献社会而做企业的企业家。确实如果一个企业只是为了自己的利润而存在，也许可以取得一时的成功，但是要持续二十年、三十年，传承到第二代、第三代，仅仅追求利润是很难经营下去的。
企业的使命，其实一是贡献于社会，二是要让这个企业持续下去。一个企业有自己的员工，背后有一个“大家庭”，那这个企业要持续下去就要考虑员工如何才能够安定幸福地生活。企业持续地经营下去，才能够更好地、持续地贡献社会。
《中外管理》：我们很希望中国的企业也能向日本企业学习，拥有传承百年的优秀企业。不过在这个剧烈变化的时代，基业长青很难，日本企业如今是否也面临转型？
木元哲：肯定一样都面临转型。日本企业因为历史比较长，所以慢慢都习惯了在一个相对长的时间来取得成功，把企业做久。但是现在环境也变了，整个社会发展的速度、时代的变化都要求企业要更快、更有战略性地思考未来怎么发展。可能以前五年实现的目标现在需要你三年就得实现。如果你不作出这种决断可能就面临更大的环境压力。所以现在日本企业也面临一个战略性转型，需要快速应对市场环境的变化。
仅仅抱着原来那种我做出好的产品卖给客户来贡献社会的想法，现在也不太可行了。必须转换为“我这个产品怎样更好地去符合客户需求，匹配社会发展的需要”。这就需要企业更有战略性地考虑自己的发展思路，而不是以前主要考虑从运营层面怎么做得更好为主。
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创造更多和你想法一致的人
《中外管理》：在这种转型的背景下，很多企业关心从管理层面自己可以做些什么，您有什么建议？
木元哲：我经常说，“管理”一词的英文是“Manangent”，“经营”的英文也是“Manangent”。我想表达的意思就是，在英语环境当中经营跟管理是不分的。我觉得我们经常讲管理，最理想的状态其实是我不需要去管理员工，但是员工都能自主自发地围绕公司经营目标来工作。企业管理要追求的最佳状态，也就是要去管理化，虽然做起来比较困难。
《中外管理》：也就是说，实际上最好的状态是不需管理？
木元哲：我在1998年去美国通用电气公司（GE）学习时，正好是通用电气剧烈变革的阶段。大家想一下十多年前那个阶段通用的成功来自什么？来自杰克·韦尔奇采用的一种叫做集中战略的战略方法，也就是如果不能在全球做到数一数二的领域我就放弃，只做第一第二；未来成长性不好的业务也放弃。
韦尔奇发布了他的集中战略思想——用六西格玛方法来进行经营管理以后，就到各个工厂各个业务单元去跟中层干部交流。这样做的目的，就是把他的经营思考方法渗透到中层员工，让越来越多跟他一样思考的员工来更多地推进企业变革。
他当然也导入了一种叫做360度评价的方法，实际上最重要的就是要带动越来越多跟他有一样想法和行动的人。他通过360度评价在公司各个层面复制了越来越多跟自己想法一样的人。经过这个过程，就算公司没有制度，员工也会自主自发按照他的方式经营公司。这也许就是结合了韦尔奇式风格的企业管理。当时我们松下派到通用电气学习的10个人在通用电气学到了什么？我的一个结论就是学到了：GE做到不用管理，也能够让员工推动企业自主运转起来。
《中外管理》：让员工跟老板在思想上在一个频道上，这样我不用管理他们也会朝着一个方向走，但对于拥有数以万计员工的大企业，思想如何做到统一？
木元哲：企业很重要的就是要有员工的行为准则，这方面企业一定要制定。松下的员工准则不繁杂，但是做得非常细化，细到销售部门、产品开发部门、制造部门都有员工行为准则。比如松下需要怎样的人才，营销人员应该成为这样的人等。
另外，不论是最高领导人还是各级干部，包括部长、科长，松下有个不成文的惯例，就是你至少每个月要有一次在所有员工面前表达你的想法、对公司的看法，让员工能够看得见你的面容、听得到你的声音，亲口跟员工对话。这是一个很重要的机会。因为随着企业的规模越来越大，领导人离一线员工会越来越远。保持面对面的沟通有利于缩短距离、加强理解，不断创造这样的机会来直接传递公司的相关信息。
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