自2005年以來，中國的工程機械行業市場便進入了戰國時期，外資品牌卡特彼勒、小松、日立、大宇、愛茲等跨國企業紛紛進駐中國市場，要麼成立合資公司，要麼直接入股併購，搶佔山頭；國內的三一重工、中聯重科、柳工機械、徐工機械等企業也強勢崛起，欲與外資品牌平分天下。
徐州，自古以來就是兵家必爭之地，從三國古戰場到臺兒莊大捷，從呂布、劉備到李宗仁等英雄豪傑，這個地方吸引了無數人的眼球。今天，我們再次將目光聚焦於此——徐州海倫哲專用車輛股份有限公司（簡稱海倫哲），這家脫胎於江蘇機械研究所的轉制企業，和我們頗有淵源，從改制之初，我們之間便有過第一次的成功合作。隨著中國工程機械市場狼煙四起、群雄逐鹿，海倫哲在這場沒有硝煙的戰爭中也坐立難安了，因競爭對手的蠶食，宏觀大環境的影響，海倫哲的市場份額猶如坐過山車一般，迅速跌入了低谷。在這個“前有狼，後有虎，中間還有一堆小老鼠”的混亂、惡性競爭年代，海倫哲再次找到南方略，牽手合作，共赴難關，我們為海倫哲做了以下幾步梳理：
第一步：聚焦主業，實施市場細分
沒有哪一項任務比聚焦主業對當下的中國中小企業更具價值、更重要、更現實、更迫切，因為我們常常是資源不足的一方，是處於弱勢的一方。因此，我們只有集中有限的資源，用在最需要的地方，方能在市場競爭中取得勝利。
過去，海倫哲依靠國有背景，見到市場上什麼賺錢就做什麼，隨著改革的深入，市場在資源配置中的主體地位作用更加明顯，這種見到什麼賺錢就做什麼的做法，分散了海倫哲有限的資源，已經成為企業發展壯大的累贅了。我們通過與企業領導和員工進行三天兩夜的研討，發現海倫哲的優勢是在高空作業車和電力車方面，其他的吊車、消防車等工程機械作業車並不是海倫哲的強項，在市場競爭白熱化的當下，過分發展其他業務反而會影響海倫哲的主業。為此，我們對海倫哲當前業務單元的發展重新進行了定位，如圖9-1所示，以構建層次清晰、定位明確的業務戰略組合，確保海倫哲未來可持續性發展。
圖9-1 海倫哲的業務發展定位圖
對於其中的高空作業車，我們要求其做到內練基本功、外修形象牆。何謂內練基本功呢？就是構建和完善過程管控；建立人才通道管理，構建比較完善的拉力、壓力、活力機制，結合公司企業文化，提升團隊的融合和活力；提升產品品質，完善公司產品線，結合公司的優秀設計能力，拉開與競爭對手的差距。而外修形象牆就是指精耕電力市場，樹立高空作業車最大供應商的地位，不給任何對手機會。
相較於高空作業車，海倫哲的電力車則起步較晚，發展緩慢，內部經營管理不夠完善。有鑑於此，我們要求海倫哲在電力車方面要做到：繼續鎖定電力大客戶，強化客戶關係管理，重點實現與多個省、市電力公司的關係突破；不斷提升營銷隊伍的業務拓展能力，並用良好的動力機制和管理平臺做保證。為了讓其更好的落實我們制定的電力車發展思路，我們為其制定了三個方面的強化要求措施，如圖9-2所示。
圖9-2海倫哲電力車業務發展強力措施圖
第二步：關係捆綁，共同擔當
臺灣人文大師柏楊寫過一本叫做《醜陋的中國人》一書，書中對中國人的醜陋一面、劣根性進行了無情的批判，這種批判絲絲入骨，讀來句句讓人驚心。其中有一個觀點便是中國人缺乏信仰，沒有契約精神，不遵守規章制度。
同樣，在商道里面，這種劣根性也體現得淋漓盡致，大多數商人都見利忘義、見錢眼開，有契約不遵守而是搞關係。很多企業掌門人深知中國人的這種弱點與頑疾，便在市場競爭中，相互之間建立同盟，實現利益均沾，共同擔當。而海倫哲便把這種利益同盟發揮到了極致，我們都知道高空作業車、電力車的目標客戶都是市政工程監管部門和各地的電力部門，這些部門大多是企事業單位，一般的企業很難將產品做進去，產品做不進去，企業便很難得到發展。於是，海倫哲便和各地的電力公司成立合資子公司，共同經營與維護，分享經營的成果，這種關係捆綁如圖9-3所示。
圖9-3 海倫哲與客戶實行關係捆綁圖
這樣做的好處主要有以下幾點：第一，最大限度的降低了風險；第二，順利地切入了當地的電力市場；第三，通過傍大款樹立了品牌效應；第四，進一步加深了合作關係，真正做到了不同行業之間的歃血同盟。
第三步：直銷為主，分銷創新
在工業品企業發展的前期營銷中，為了解決企業品牌的信任問題，用戶與生產廠家都願意直接接洽，以便獲得產品在技術、質量、交貨期、售後服務等方面的直接保障。主觀上，直銷的形式易於建立直接的信任關係。但是當這個工業品品牌具有較強的市場競爭力、企業具有一定規模、產品具有一定市場份額、目標用戶群規模擴大的時候，單一的直銷形式就無法滿足覆蓋市場、提升銷量、贏得競爭的需要了，應該進行渠道拓展的嘗試，從而實現企業營銷模式的轉型。
華為從最初創業起，很長一段時間都把直銷作為自己唯一的銷售渠道的。在企業形成一定的規模，再加上正式向國際市場發起進攻之後，發現隨著客戶群體的不斷擴大，企業需要一種能為不同的客戶提供有針對性的全面的產品解決方案，因此，華為果斷地改變了直銷方式，雖然直銷一直是華為銷售生命線的渠道策略，轉而尋求制定一條新的銷售渠道。經過不斷的完善改革，最終形成了今天的分銷商供應渠道模式。 同樣，作為世界500 強的卡特彼勒和小松製作所，以及中國最大的印刷企業勁嘉科技等，都是通過渠道的變革實現了對新市場、新客戶和無法突破客戶的牢固佔有等。
海倫哲之前一直正確地堅持直銷渠道的拓展和經營，這為企業的快速發展奠定了基礎，提升了品牌競爭力。但也同樣面臨著一些區域的市場拓展較慢、公司管理難度加大、管理成本較高、新市場開拓等問題。為了進一步提高海倫哲的成交率，我們對海倫哲現有直銷模式優化升級為“456模式”，主要包含4個關鍵客戶關係突破工作、5個信息處理工作、6個成交關鍵環節，如圖9-4所示。
圖9-4 海倫哲的直銷“456優化升級模式”圖
而在產品分銷上，我們為海倫哲確立在客戶所在地建立銷售子公司，利用銷售子公司，捆綁客戶、行業優秀人才、內部優秀業務人員、代理商，使之成為利益共同體；或利用客戶三產公司進行分銷。海倫哲的分銷創新模式如圖9-5所示。
圖9-5 海倫哲的分銷創新模式圖
通過實施直銷，海倫哲最大限度的下沉了渠道，減少了中間環節，提高了各項政策從下達到執行之間的效率。同時，通過實施銷售捆綁既傳導了壓力，也留住了各種優秀人才，更瓜分了客戶的市場，真正實現了“一箭三雕”的作用。
第四步：360°客戶關係管理
在過去的發展歷程中，海倫哲憑藉公司領導的正確決策和全體員工的努力奮鬥，其產品在專用車市場上（尤其是高空作業車）已經取得了優異的成績。然而，隨著經濟的發展、行業的進步及成熟，市場正朝著更加成熟、競爭更加激烈的方向前進。海倫哲也正面臨著極大的挑戰，而這些挑戰中最為關鍵和重要的就是——如何進行業務拓展思路的發展和轉變。
“如何建立新的業務拓展模式？”這個問題也已經成為海倫哲未來發展的關鍵之所在。而要解決海倫哲未來業務發展模式的問題，我們需要面對和解決以下幾個方面的問題：
a.海倫哲當前業務模式的優點是什麼？有什麼不足？
b.行業中業務模式的發展趨勢如何？
c.海倫哲應該設計何種業務模式以順應行業的發展、應對越來越激烈的市場挑戰？
我們通過內診外調，發現海倫哲的業務開發仍然採取一種原始的單兵作戰、單點開發的方式，這種方式在海倫哲前期發展過程中確實起到了關鍵性作用。然而，隨著行業的不斷成熟和發展，企業已經面臨越來越嚴峻的挑戰。原有的較為原始的業務開發模式難以整合公司、部門甚至員工之間的優勢資源，單兵作戰、單點開發的模式已經開始顯示其在業務開發中的瓶頸。
於海倫哲而言，為迎接未來市場所帶來的機遇和挑戰，我們應該開發一種新的業務開發模式以替代當前較為陳舊的模式，這也是海倫哲企業成長的必由之路。
方法總比問題多，只要問題出現，必然就有解決問題的方法，只是結果的性質有好有壞而已。為適應未來行業競爭及企業的發展，我們為海倫哲制定了未來一段時間的業務開發模式：360°客戶關係管理+信息支撐平臺構建。
與海倫哲原有業務拓展模式不同的是，新的業務管理模式以海倫哲最重要的資源——客戶——為關注中心及著力點，通過拜訪覆蓋、邀請訪問、技術研討、聯誼交流、項目銷售、交付協調、維修服務等一系列標準服務流程的打造，努力塑造海倫哲“一切為了客戶”的業務發展理念，將客戶的滿意度作為企業經營的核心理念，從而提高客戶滿意度，將與客戶之間的關係做深、做實。
除此之外，為進一步有效開展客戶關係管理工作，我們還為海倫哲打造了後臺信息支撐平臺，通過各種途徑的信息收集、彙總、整理，以儘量全面地掌握客戶信息，為業務人員的相關決策做好信息方面的支撐，以有利於業務員開拓市場，服務客戶，最終提高客戶對海倫哲的滿意度，加強雙方進一步合作的意向。眼界決定境界，專注鑄就輝煌。海倫哲通過引進我們的系統營銷及解決方案營銷，成功實現了轉型、升級。當2008年政府4萬億元投資“鐵公雞”的時候，工程機械行業的許多企業紛紛擴大產能、增加產品線，在短時間內得到了較大的發展。但從今天來看，盲目的上馬各種項目，必然造成產能的過剩、惡性價格競爭的出現，如今工程機械行業的許多企業都處於極端艱難時期，有規模和資產大如牛的三一、星馬，也有小如螞蟻的其他工程機械企業，無一不是在艱難度日。
東邊日出西邊雨，道是無晴卻有晴。海倫哲專注於高空作業車和電力車等細分領域，迅速在該領域實現了做大做強，並且於2009年在深圳創業板成功實現了上市，股價一路飆升。
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