2018年9月26日上午9:30，繼小米、美團IPO之後，又一個萬眾矚目的企業——海底撈（6862.HK）在港交所上市，發行定價為17.8港元，開盤漲5.62%，報18.76港元，市值千億上下，成為全球第五大餐飲企業。
作為2018年最受機構熱捧的IPO。海底撈受到高瓴資本、景林投資、摩根士丹利、亞洲對沖基金Snow Lake Capital和Ward Ferry的積極認購。
海底撈由張勇舒萍夫婦、施永宏李海燕夫婦聯合創辦，目前張勇夫婦共擁有公司已發行股本總額的約62.70%權益。按上漲10%計算，張勇、舒萍夫婦身價約650億港元（約合570億元人民幣），直接由2017年胡潤富豪榜以50億元的財富排名的第825位上升到中國富豪榜第35位。
在上市現場，海底撈創始人、董事會主席、執行董事兼首席執行官張勇和首席運營官楊利娟敲響了銅鑼。
在中國商界，有兩個張勇很出名，一個是馬雲接班人、阿里巴巴CEO的張勇（逍遙子），一個就是海底撈的張勇。
與前者的一派IT精英風範不同，做餐飲的張勇要顯得淳樸敦厚許多，明顯帶著草根背景的煙火氣。
事實上，海底撈張勇和京東劉強東一樣，都是如今最為知名的寒門逆襲成功的範本。同樣是出身普通，同樣是白手起家，同樣是幹出了自己的商業帝國。
另外，兩人對基層員工的厚道和好，也是被廣為流傳的佳話。
也許是因為同樣的草根背景，張勇對大多數農村出來打工的子弟懷有同情。
1971年，張勇出生於四川簡陽縣，和小兩歲的劉強東後來考上大學不同，張勇在技校畢業後就參加了工作，月薪90塊多點。
「我這樣沒有上過大學的人，沒有背景，還不認命的人，只有一條路可以走，就是別怕辛苦，別怕伺候別人。」
1994年3月20日，24歲的張勇在兩次創業失敗後，同女友舒萍、技校同學施永宏及其女友李海燕，四個人湊了8000塊，支了四張火鍋桌，海底撈的第一家店就這樣開業了。
同其他火鍋店不一樣，海底撈一開始不是靠味道取勝的，「那時我連炒料都不會，火鍋味道很一般，想要生存下去只能態度好點，客人要什麼速度快點，有什麼不滿意多賠笑臉……這也算歪打正著，因為火鍋相對於其他餐飲，品質的差別不大，因此服務就特別容易成為競爭中的差異性手段。」
熟悉餐飲行業的人知道，餐飲其實是個又髒又累又麻煩又低門檻的行業，天天要買菜、洗菜、配菜、打掃衛生，最主要還得伺候好顧客，不然你就沒錢賺，所以有人說餐飲是條件好的（人）不屑幹，孬（不勤快、嘴不甜、腦瓜不靈的人）的幹不了。
“不會熬湯、不會炒料，連毛肚是什麼都不知道”的張勇從開第一家店，就真的是把顧客當做了上帝，幫顧客帶孩子、拎包、擦鞋，為喝酒的客人熬小米粥，碰到誇好的客人送辣椒醬......
「想要生存下去，只能態度好點，客人要什麼速度快點，有什麼不滿意多陪笑臉。」
海底撈的成功，最早就是因為張勇抓住了餐飲行業的本質：
服務！
所謂和氣生財，一個服務行業，如果連最起碼的服務本分都做不好，又怎麼可能賺得到錢、發展得起來。
味道好，環境好，服務好。
做餐飲的一切秘訣都在這九個字裡。
你看看近幾年來，那些搞互聯網營銷噱頭的網紅餐飲都怎麼樣了？脫離本質的炒作不過是歪門邪道，餐飲是最講究一步一個腳印、腳踏實地的行業。
海底撈常被人們津津樂道的莫過於它的堪稱“變態”的服務。
排隊時有免費零食、美甲、擦鞋，有兒童遊樂區，用餐時戴眼鏡送眼鏡布、手機套，有嬰兒配嬰兒車、嬰兒床，店長開車送出差趕點的顧客，服務員為失戀難過的顧客免單......這樣的故事數不勝數，難怪有網友說，“海底撈的服務員就差幫你付錢了”。
有知乎網友說他去海底撈門口排號，迎賓一直送免費瓜子給他吃，他就問要是天天來光白吃瓜子不進去消費怎麼辦，迎賓妹子的回答折服了這個網友。
她說，別人看見店門口天天有人排隊就一定覺得這家火鍋特別好，這廣告效果——瓜子才幾個錢呢。
於是好多人都奇怪了，海底撈的服務員都是從農村出來的小夥子、大姑娘，素質、服務態度怎麼就這麼好呢，為什麼別的火鍋店就是不行？
小米的雷軍同志就專門安排高管到海底撈體驗，特別是要求他們認真考察海底撈的服務。
2011年，張勇榮獲由中國烹飪協會頒發的“2010年度中國餐飲業十大人物”。同年，北大教授黃鐵鷹的《海底撈你學不會》風靡一時，成為當年最火爆的管理暢銷書，幾乎所有的商學院都在講海底撈。
海底撈成了一家現象級企業。
“用雙手改變命運”是海底撈奉行的企業文化，這句話最好的註腳莫過於同張勇一起敲銅鑼的海底撈首席運營官楊利娟（楊小麗）。
1995年，也就是張勇開第一家店的次年，17歲的簡陽姑娘楊小麗到海底撈做服務員，那時候她每個月都要往家裡寄錢還哥哥欠下的債務，每個月只給自己留10塊錢。有次楊小麗的媽媽實在沒辦法，來找她借800塊應急，當時快過年了，同事也要回家，楊小麗哭著送走了媽媽。
這事被張勇知道了，他讓會計借了800塊給楊小麗，楊小麗以為公司會從工資里扣，但後來年底會計讓她去領獎金，告訴她，“張大哥說了，你家還債的800塊由公司出了。”
從此，楊小麗就把海底撈當做了第二個家，而為了家，她敢去拼命。
20多歲的時候，楊小麗就被張勇派到西安的分店，有次三個客人和服務員發生爭執並打了兩個女服務員，被男服務圍上來打了一頓。很快，對方叫了兩卡車人過來，都是手持棍棒的大漢，他們說要麼給五萬塊，要麼就砸店。
楊小麗帶著全部員工衝出去，這個才一米六的小姑娘站在中間和他們對峙，對方硬是沒敢動手。
「忘了害怕。當時就想一件事，這個店裝修花了那麼多錢，絕不能讓他們砸。」
在西安十幾年，八個店，楊小麗經歷過很多次這樣的場面。
「我們的管理很簡單，因為我們的員工都很簡單，受教育不多、年紀輕、家裡窮的農民工。只要我們把他們當人對待就行了。」
張勇說。
如今，改名為楊利娟的楊小麗隨著海底撈上市，按她的持股3.68%計算，楊利娟身家漲到30億，39歲的她也被稱之為“最牛服務員”。
「人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好；只要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心放在顧客上。」
在海底撈，一線的服務員就有權給客人免單，而且海底撈的員工宿舍在餐飲行業是非常高檔的，宿舍一般設立在店面附近的小區，有物管，有電腦和網絡，衣服有人洗，飯有人做。
另外，除了完善的晉升體系，海底撈還有個“嫁妝”的規則——一個店長離職，任職超過一年以上，就給8萬塊的嫁妝，哪怕你是要跳槽到同行那裡也給。
張勇認為，在海底撈工作太累，員工能幹到店長以上的，都對海底撈有貢獻。海底撈能有今天，每個幹部都有一份功勞和苦勞，所以不論什麼原因走，我們都應該把人家那份給人家。如果是小區經理（大概管5家分店左右）走，給20萬；大區經理走，送一家火鍋店，大概800萬。
海底撈的“親情管理”、“家文化”引起了廣泛的讚譽，被認為是企業“狼文化”成功之外的一股清流。
在外界，在海底撈，很多人都認為一向講公平、厚道的張勇，就是海底撈大家庭裡那個重情重義的帶頭大哥。
但張勇明確表示：“我就是個資本家！”
保持頭腦清醒是張勇能夠做事做成功的一大特徵，就是在一片讚譽之聲的2011年，張勇也沒有膨脹。他說，“盛名之下其實難副，這就是海底撈的現狀”，“我自己哪個腳趾頭痛，我自己知道”......
他認為自己被外面的虛名給綁架了，“我覺得很困擾，我也沒想到做這麼大，走到現在也不知道往下該怎麼走。”
是啊，哪有什麼過萬人的“家庭”，特別是餐飲行業，一個店兩個店沒關係，可幾百家店、數萬名員工的企業，怎麼可能只靠“親情化”管理好。
餐飲想做品牌想做大，不是一件簡單的事，從產品、供應鏈、門店運營、品牌，到人力培訓、上崗、薪酬體系、管理等各個方面，哪個環節出問題能做起來？
幾萬個人不是幾萬個機器，只會機械聽令從事，他們都是一個個活生生、有血有肉有慾望的人。
許多慕名而加入海底撈的新員工都紛紛抱怨：累，受排擠，山頭林立，不公平，沒有溫暖，被老員工壓榨......海底撈入職三個月內的新員工流失率一度高達70%。
楊利娟覺得，現實就是現實，不會因為你不滿就能夠逃避得了，你只能“任何時候都是改變自己”。
「海底撈就是一個普通企業，別人遇到的我們也遇得到。現在我們的考核越來越明朗，但很多流程制度比較繁瑣，我們只能卡一些大的方向。」
張勇也坦言，「家文化本身就是媒體、（黃鐵鷹）教授還有我們員工自己想象的。現實是殘酷的，我不能天天靠理想過日子。」
如果張勇只是原來那個大哥，那麼海底撈這個組織一定不會發展到現在的程度，也許張勇早就知道自己不可能既做好大哥，又能做好老闆。
「如果想知道什麼叫名不副實，你去海底撈看看就知道了。」
實際上，張勇早就反感外界對他“親情大哥”的人設了，而對於新員工某些想象中的親情演繹和期望，張勇更是潑冷水：
「我說拉倒了，你去看一下《資本論》，就知道我是怎麼剝削你們的。其實我一點都不善良，算賬很清楚。我只有把賬算清楚，你一個農民才可能在北京買房子。現實是殘酷的，我不能天天靠理想過日子。我得打競爭對手，我得想辦法讓客人來吃飯，我得賺錢!不賺錢，我死了你也死了，這是很簡單的道理。」
生意就是生意，生意的本質就是算賬。
為了降低漸漸增高的人力成本，海底撈早就開始測試機器人服務員了，如果服務員只是需要端茶倒水與顧客簡單交流的話，大多數餐飲企業都會用機器人替換人工——這無關道德，只是最基本的經濟規律。
但服務行業，最貴的是人，最離不開的也是人，除了流水線，人工智能很長一段時期內都沒有替代人的可能。
張勇說，現在他最害怕的還是海底撈垮掉，最擔心的是人們不再吃海底撈。為此，「早上開會，中午開會，晚上開會，基本上除了睡覺，都在工作。」「為了討好你們，我都累死了。」
他認為，哪有什麼"海底撈你學不會"：
海底撈不是學不會，而是不值得學，我們一年銷售額也不大，對社會貢獻也不多，學它幹嘛？
但是為什麼連這個都學不會，我覺得是管理者掩耳盜鈴，你連最基本的東西都故意不看，當然學不會。我們要冷靜看待一些東西，不能因為大家都說好，就把好的一面誇大。
這個世界上總有那麼多人閉著眼睛，你說：把眼睛睜開吧，他就不睜開。
「店多了，一個顧客滑倒了也是我的責任。」
「這個世界上沒有一把鑰匙能打開所有的鎖，我們所有的辦法都是解決當前。所以我們要不斷精進，不斷完善。」
張勇一直很有危機意識，他認為，餐飲是一個碎片化行業，無論做得多好，新開一個火鍋店，客人試了覺得不好，立馬就跑了。
「當員工達到幾萬人的時候，一定要靠流程。但其實大多數高管都在制定一些很愚蠢的流程和規定，扼殺了員工的積極性和創造性。如果愚蠢的流程和規定比競爭對手少一點，就能脫穎而出。」
為了他認為的“正確”，張勇逐漸展露出資本家“冷酷無情”的一面。
當初創業，張勇、舒萍、施永宏、李海燕四人是平分股權，但後面三人陸續被張勇請出，2007年，張勇的老同學、老朋友、老夥計施永宏被下崗，並被張勇以原始出資額的價錢從施永宏夫婦手中買回 18％的股份，從此張勇獨掌海底撈大權。
北大教授黃鐵鷹問施永宏，怎麼可以容忍得了，施永宏說，“不同意能咋辦，一直是他說了算。”
除了股權，2012年前後，張勇開始在海底撈力推稻盛和夫的“阿米巴模式”、裂變開店和張勇在美國取經得來的“計件工資制”。
一系列動作下來，讓海底撈在招股書上的數字很好看，也更能證明張勇作為“資本家”的能力。
顧客每100元消費，海底撈股東的利潤大約是14元（沒扣利息和所得稅），食材成本大概40元左右，員工薪酬分攤大概29元左右，房租及裝修折舊、水電分攤大概12元左右，行政、差旅、管理分攤大概5元左右，海底撈平均一家店一天要接待1400名客戶，這些客戶帶來的收入流水在10-13萬元之間（人均消費70-100元），一個店一年收入4000萬元左右，海底撈平均一家店一年利潤600萬左右。
而截止2017年底，海底撈擁有273家店，這些店的營收加總在一起是110個億，利潤加總在一起是16個億。以2017年收入計算，海底撈在中式餐飲市場中均排名第一（截至2018年5月，海底撈已經擁有320家門店）。
以此來看，海底撈在利潤和規模上無敵。
海底撈被張勇大刀闊斧地改造後，近幾年裡，張勇又把三位創始人請了回來，擔當重任。
只靠服務，海底撈可以做好幾家店，但絕對做不了三四百家店。
如今的海底撈，已經是全產業鏈佈局與開放生態建設並重，四位聯合創始人控制著8家重要的產業上下游公司，牢牢地把控了火鍋全產業鏈的7大環節（調味品、食材、供應鏈、管理、技術等）。海底撈集團的人力資源、食品安全等重要部門也被張勇託付給了施永宏。
張勇說，「我一直在琢磨餐飲業的核心競爭力究竟是什麼，是環境、口味、食品安全？還是服務品質？我發現最後都不是。我覺得如果人力資源體系打造好了，反而有可能會成為海底撈未來的核心競爭力。」
我認為，海底撈以後的擴張，最重要的一點就是海底撈還能找到多少淳樸的年輕人，並形成科學合理的人才梯隊，這點和海底撈的擴張能力是對等的。
在海底撈，沒有利潤、利潤率、單客消費額、營業額、翻檯率等餐飲行業最常見的考核指標（KPI），張勇覺得，不能因為考核利潤導致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、衛生間的拖把沒毛了還繼續用。
所以，張勇把所謂的KPI全部去掉，就只考這一個指標——考核柔性指標：“我發現，在餐飲行業裡，柔性的指標起決定性的作用。顧客滿意度可能沒辦法用指標去描述，但我們可以感知。一家餐廳好不好，我們其實非常清楚。”
張勇曾對管理層說，“安全我要控制的，另外就是品牌我要管的，戰略我要管的，投資我要管的，其它的事情跟我沒關係。”
幾年前，張勇說他後半輩子的目標和計劃就是「加緊玩兒，健康、開心。家裡人都好，我的同事都好，凡是和我有關的人都好。」
而現在的張勇很忙，「機制，永遠在研究機制。」，因為，「我怕風停，我就摔死了。」
有次，別人問他：你有今天的成功，是因為什麼？
張勇說，可能是因為我比較善良吧。
最後，5000多字看完，希望各位不只是看熱鬧和羨慕，而是能夠從中印證自己的生活和事業，並有所心得和體會。
這才本文的意義所在。
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