上午9点，《中国经营报》记者来到位于香港中环的新世界大厦，在中原集团的会议室里，我们见到了这位年近70的“老大哥”。施永青步履轻快走了进来，他个高清瘦，穿着深色西服，打着蓝白相间的领带，额前头发银白。
古稀之年的施永青，中国经纪行业的“教父”，在记者对面，他直言不讳地谈论一切，他的对手、他的中原集团、他的儿子，没有丝毫的急躁，像他过去40年在经纪行业摸爬滚打一样，依旧平和、冷静，洞察一切。
施永青自认是一个面对现实的人，但他面对的现实已大然不同。中原集团在中国香港经纪行业长年独占鳌头，与身后对手的差距越甩越远；但在日新月异的中国内地，链家的成长、扩张气势汹汹，曾经主导过内地经纪行业经营模式的中原集团，已经明显落后。
施永青有些老了，力不从心。策略保守的中原集团也无法直面竞争，用他自己的话说，中原集团现在采取的是“退守”的战略，慢慢变革，伺机“中兴”。而链家的左晖年富力强，加之资本市场的雄厚加持，势头逼人。
中原集团1978年创立，发展历史与改革开放同步。在中国，拥有40年历史的企业并不多，老子说，物壮者老，过于壮大就会衰老。“老化”的中原集团现在遇到了前所未有的挑战，相对薄弱的资本、不再年轻的管理团队，尤其在中国内地。
施永青认为中原集团遇到的发展阻碍，不仅是一家公司的问题，也是整个中国社会共同遇到的问题，比如房地产将来在中国经济发展中扮演的角色、资源错配的问题如何调整、深度改革过程中如何减少对经济的冲击等。
但也有希望。施永青的儿子施俊嵘，1988年出生的他今年才刚刚30岁，接受了深厚的海外高等教育，逐步掌管中原集团这家进入中国50多个城市、拥有6万名员工的大公司后，他每个月都在频繁往返内地各个城市之间。
中原集团在天津试点的变革，初步取得了成效，酝酿条件成熟时向全国推行。而链家等竞争对手在经营模式上似乎也遇到了“天花板”，大刀阔斧地调整重心。施永青说，“我们有压力、有变化，对手也在调整，他们也有不确定性。有变化的时候，其实就有新的机会。”施永青用“物壮者老”描述中原集团目前在内地市场盛极而衰的局面。但有转衰为盛之意的“中兴”，是公司焕发新生的关键。
被搁置的上市
在香港，中原集团一直是市场领导者，基本主导了香港经纪行业的经营模式。
香港经纪行业市场份额排名第二的是美联物业，几年前，中原集团与美联物业在香港不分伯仲，但是这几年差距迅速拉开，中原集团整体业绩高出美联物业30%~50%左右。前两年美联物业出现亏损时，中原集团仍在盈利。
“竞争差距在拉大，中原集团最稳妥的就是香港，还是当地的老大。而且地位有所提升，不只是业绩，包括客户心目中的形象，地位更巩固，目前还看不到会出现大的改变。”施永青说。
鉴于香港市场出色的业绩和相对巩固的市场规模，因此中原集团长年讨论的上市计划里，施永青打算把中原香港独立上市。
但这仍然是施永青妥协提出的一个上市计划。他向来不喜欢上市，对资本存有抗拒，施永青曾经一度以不上市为荣，上市对他来说，就是用别人的钱。
“我不喜欢用别人的钱，中原集团也没有用过别人的钱。用别人的钱，这是美国人做生意的思维。但我觉得不使用外部资本，也可以生存下来，做得很好。”施永青说。
这是施永青鲜明的个性，年轻时更甚。1978年创立中原集团前，施永青在一家地产商谋到一份低微的工作，打工2年后，他觉得自己的报酬跟贡献不对等，“报酬只跟人力市场价格挂钩，但我觉得自己有特殊的贡献”。
而且，打工只能按照老板的意愿做事，个人选择空间比较低，作为一个有主见的人，施永青唯一的出路就是创业。
1978年，中国内地正式拉开改革开放的大幕。在中国香港，施永青也拉上了同学合伙创业。对比现今创业公司资本加持、大张旗鼓的风光场面，施永青当时在中介行业的起步条件可谓简陋。“我们两个人每人出了5000港元，只是在写字楼租了一张写字台，没有自己的办公室，两个人才一张桌子。”40年后回顾中原集团的开始，施永青称，“我们像一颗种子自然地发芽成长。”
与施永青在中原集团的上市计划上争议最激烈的也是王文彦。王文彦一直主张中原集团的内地业务单独上市融资。但施永青认为如果要上市，香港中原可以上市，因为有了一定地位，商业模式被市场接受，盈利能力合理，香港中原在市场生存有把握。
“中原中国虽然在内地30多个城市开展业务、拥有5万多名员工，但很明显经营模式受到冲击，盈利能力大不如前，能否生存下来，其实有一个问号。”施永青说，“我没兴趣拿别人一笔钱，因为要向股东交代。上市要有把握，让中小股东获得回报。”
矛盾之处集中在此。王文彦不同意香港中原上市，“香港中原赚这么多钱，为什么要分给别人”。
“他想中原中国上市圈别人一笔钱，我的想法是上市要有把握。现在我不敢让别人投资中原中国，因为它现在面对的挑战很大，内部也在变化，上市条件不够成熟，上市以后怎么面对中小股东。”施永青说。
因此，中原集团的上市计划反复被提及、讨论，但却一直搁置。
虽然对上市一直有抵触，但现在施永青也看到了上市会给中原集团带来的益处，尤其是链家等经纪公司，利用资本市场完成了一轮跑马圈地式的扩张。
他说，这些经纪公司的扩张方式与中国目前的商业环境很契合，许多行业领域都依靠资本、烧钱，市场上资金宽松时，资本方的投资不够谨慎，甚至不看被投企业是否赚钱，只看估值。结果是公司都不从消费者身上赚钱，转而向中小股东圈钱。
“从消费者身上赚钱要用好的商品和服务换取溢价，消费者千千万万，不会因为一个人的错误决定带来严重后果，消费者给出的是市场价格。但是估值是少数投资者的判断，不断推高企业估值，隐藏了风险。”施永青说。
对于近期发生的长租公寓租金贷的问题，施永青也给出了自己的看法，“中介介入的其他业务，如金融、P2P等业务，形成了资金池，操作手法与银行差不多，也不符合国家政策，还有长租公寓业务等，其中也隐藏了不少风险。”
从“拉皮条”到“行业大哥”
与当前中国的创业环境不同，创业者动辄以几百万元、几千万元的风投资金起步扩张，施永青40年前创办中原集团时，只有与王文彦合伙出资的1万元，像一颗种子发芽的自然成长，中原集团一步一个脚印壮大至今。
施永青在地产商打工的2年，主要工作是卖房子，对楼市和房屋交易有了一定认知。但真的面临创业时，他发现自己的选择其实不多，“做开发没有能力，也要投入许多资本”。
40年前香港还没有房地产经纪这个行当，大部分参与房屋交易的是炒房者，这些人手里有房子，顺便也帮朋友放盘。另外，物业大厦的保安和管理员，他们也知道谁手里有房子。
当时房地产经纪行业没有放盘的系统、网络和规模，也没有接受过专业训练的从业者。相对而言，施永青对房屋交易流程认知多一些，熟悉手续和银行贷款，房屋买卖顺畅且有保障，施永青很快找到了立足点。
即便站稳了脚跟，市场也能看到房地产经纪的价值，但社会对这个行业的评价并不高。创业后不久的一天，施永青在路上碰见一个朋友，他告诉对方自己在做房地产经纪，对方不屑地说，“怎么做了这个？跟拉皮条差不多。”
施永青犹豫了。彼时房地产经纪给社会的印象就是唯利是图，整个行业以吃差价为主，从业者受教育水平普遍不高。
“我就想，我真的沦落到此吗？”年轻的施永青发现，原来社会对中介评价不高。“这个行业给人的印象，是唯利是图，就是什么都讲利益，为了促成交易赚取佣金，什么手法都干得出来。所以当时我也想过，我到底要不要做这个行业？”
但他还是要硬着头皮做下去，因为除了经纪行业，中学毕业的施永青并无所长。“做事不能干一行、怨一行，否则什么都做不成。房地产经纪能够存在这么久，肯定有它的社会功能，努力发挥出来就一定能生存下来。而我自己做好以后，别人对这个行业的看法，也会慢慢改变。”
施永青早期对经纪行业社会功能的理解，基本塑造了之后中原集团的业务方向。一是促成和匹配交易，利用相对低廉的代价和相对快速的效益，使社会上的资源得到更好的利用，而房产就是社会上比较贵重的资源；二是顾问功能，房屋交易过程相对复杂，需要专业的从业者进行服务；三是向市场提供信息，房地产是非标准化产品，没有标准定价，后来中原集团编撰并发布了香港房地产交易指数，以此增加市场透明度。
1992年，居民住房商品化，需要房地产经纪等市场化角色，中原集团开始进入中国内地市场，也把经营模式复制过来。
早年中国内地的经纪公司大多效仿了中原集团的经营模式，即建立经纪公司内部盘源共享系统。且与国外经纪行业不同，中原集团相对强化了对经纪人的管控，管理水平提升以后，经营效益相应提高，降低了佣金收费，中原集团的经营模式在中国内地实现了快速复制和落地。
然而，局势在过去四五年发生了变化和扭转，中原集团的经营模式在中国内地受到了较大冲击。以链家为代表的中国内地经纪公司，强化了经纪人管控、作业流程梳理分工及线上的互联网系统建设，在资本市场的助推下，后来居上。
“中国内地新崛起的经纪公司，资金很充裕，与原先的经营模式也不同，他们对市场的理解也很不一样。”施永青说，中原集团主导了香港经纪行业的经营模式，但也不是规模过大可以垄断市场，“但中国内地经纪公司都希望自己做到最大规模，市场份额达到70%”。
施永青希望市场出现多元化，存在不同的经营模式竞争。2001年，中原集团收购了香港当地市场排名第三的经纪公司利嘉阁，施永青没有将其合并进入中原集团，而是继续保留了利嘉阁的品牌、管理和经营模式独立运营，并与中原集团竞争。而在中国内地，链家等经纪公司的收购以合并为收场，取得门店后改换门楣。
“感觉原来与我一起逐鹿中原的经纪品牌，其实都一个接一个地离开了，比如原来中原集团在上海的竞争对手德佑地产，结果被链家收购合并。我一直觉得邵非会干成一番事业，但现在也没了动静。”施永青说。
对手链家和左晖
链家已经是中原集团在中国内地的主要竞争对手，但在链家2017年的16周年庆典上，左晖邀请了施永青站台演讲，施永青很意外，他自嘲是“手下败将”。
施永青毫不讳言中原集团在中国内地市场的落败，他在接受采访的一开场，就谦虚地告诉记者，“我曾经引领和影响了经纪行业，但不是现在。新一代的经纪公司赶上来了，旧的一代自然要退下去，这是历史的必然，长江后浪推前浪。”
左晖今年47岁，比施永青年轻22岁。施永青1992年把中原集团的经营模式带入中国内地时，左晖还是北京化工学院计算机专业的一名大四学生。
评价左晖这个经纪行业的后起之秀，施永青毫不吝啬自己的欣赏与赞许。“左晖的视野比较开阔，也有宏伟的愿景、很强的战略部署，从一个企业家的标准，左晖是一个有能力做大事的人。他的能力很强，即便不做中介，也会有很高的成就。”
“他比我年轻很多，我现在已经70岁了。在我淡出的时候，左晖还在壮年。”施永青说。
在施永青看来，创新新模式的出现必然意味着传统模式受到颠覆。这当中有利有弊，施永青说，“中原集团的经纪人培养模式是一步一个脚印地全流程学习，身体力行，因为学到的东西比较多，所以中原集团的经纪人离开以后，自己开店的比例比较高。”
然而，如今的经纪行业人员流失率更高了，呈现从业者低龄化态势。“经纪人工龄降低了许多，以前中原集团有很多从业10年、20年的经纪人，现在从业1年的经纪人差不多占了一半，很少经纪人从业超过3~5年。”
如同40年前施永青与王文彦一样，出资1万元、共用一张写字台的创业，在如今的经纪行业已经很难出现了。施永青说，现在一手经纪行业还有一些人在创业，二手经纪行业很少有人能创业成功，因为对手实在太强、太大，资金也太多，小公司难以与之竞争。
“本来中国人很喜欢创造，社会有一些行业可以让大家起步，淘到第一桶金，对社会有利，但现在创业起步就很难了。”他说。
施永青时刻关注着对手的一举一动。他发现，链家现在也发生了一些转变和调整，2017年开始落地了加盟模式，今年又大张旗鼓地推广贝壳找房平台，但遭到了58集团、我爱我家、21世纪不动产、中原集团等几乎是全经纪行业的围剿、抵制。
“链家现在是同时切入线上、线下，肯定会遭到抵制。与这些经纪公司原来是竞争对手，突然贝壳找房冒出来要做全行业平台，服务其他经纪公司，从竞争对手变成了合作方、服务者，有些难以取得信任。”他说。
他认为链家的调整也是无奈之举，从前的直营模式等同于高成本模式，而且即便高成本投入，可能在核心城市以外，也很难赚钱。“但直营模式行不通，贝壳找房就可以成功吗？链家过去的优势在于强管控，但平台化和加盟模式属于弱管控，降低了成本，但不是增加效益，也不容易成功。”
施永青坦言，中原集团可能不会加入贝壳找房，“虽然我跟左晖没有竞争，但员工在业务竞争上很激烈，不太可能成就对方”。
“不和链家打消耗战”
“老化”“退守”“保守”“落后”，施永青评价中原集团时不留情面，也不护短。他说，所有公司都有自己的生命周期，中原集团现在面临很大的挑战，但选择了往后退，而不是宣战对抗。
施永青很欣赏当年红军的长征战略，“退守到一定程度找到立足点，观望整体市场的竞争变化”。
他承认，中原集团进入中国内地市场以后，其实犯了一个大错误，就是互联网系统的开发建设投入减少了。而原本在中国香港，中原集团的互联网系统相对先进。
一方面是因为中原集团在中国内地针对管理层设计了“存利分红”制度，利润与管理层一起分成，“大家都想早一点分钱，缺少为未来发展投资的意识”。另一方面是中原集团误判了中国内地移动互联网的普及速度，因此制度上没有安排长远的投资。
链家崛起过程中，实际上对互联网技术和系统进行了大笔投入，而中原集团追加研发投入时，已经大幅落后。
“链家在技术上可能没有特别强的优势，技术都可以学，但问题是我们跟进再学的时候，已经失去了规模效应，继续投入就吃亏了。”施永青举例说，比如在上海，中原集团只有几千名经纪人，链家拥有几万名经纪人，规模上已经无法与链家竞争，“技术上可以很快追上去，但重要的是盘源，而盘源又跟经纪人和门店数量关联，链家规模化以后，接触和更新房源的能力比较强”。
中原集团与链家的竞争，从来没有出现过白热化，中原集团一直在退守。“策略保守是我们本身条件决定的，如果前两年跟链家打消耗战，中原集团可能已经死掉了。直面竞争就要拿资本市场的钱，做对赌承诺，承担很多风险，但我们做不到。”
中原集团的发展是自负盈亏，一直拒绝使用外部资金，有限的资金量逼得中原集团在竞争战略上表现得保守。而业务上的全面性，也让中原集团在中国内地难以孤注一掷地竞争，大量增加二手经纪业务上的资本投入。
中原集团在中国内地除了二手经纪业务，还有一手房业务。市场下行之时，中原集团的经纪人要实行一、二手联动，为开发商和分销商服务。“资金没有对手多，互联网建设上也有所落后。”
“我退还可以找机会。”施永青觉得，一手市场是目前中原集团可以反击链家的重要阵地，链家也介入了一手房业务，但目前主要是分销，没有策划等业务，中原集团在中国内地市场一手房业务的主要竞争对手是世联行和易居，由于整体实力更强，中原集团应付一手房业务的竞争要轻松许多。
今年，中原集团在东北地区的一手房业务明显起色，市场规模较小的情况下贡献了不少的利润；华北地区的天津已经进行了变革，调整了原本相对放任的管理方式，业务流程、系统管控和服务标准更加严格，某些方面学习了竞争对手链家，形成了相对成功的经营模式，并且初现成效。
华南地区得益于一手房业务相对出色，其中深圳一手房业务市场份额超过一半，因此中原集团维持了华南区域二手经纪业务的原有模式；华西地区的一手房业务也有优势，二手经纪业务有所扩张，但速度相对较慢。
压力最大的是华东地区。上海是链家南下主打的城市，中原集团之前在上海的领头地位，被链家取代。同时，中原集团在上海的一手房业务也不太好，受到易居的竞争压力。
“在中国内地，中原集团显然失去了老大的地位，我们也只做过一段时间的老大。”施永青说，“业务全面性上，中原集团有一点优势，一手房策划、代理和销售，也有二手经纪业务，还有独立工商铺业务板块。”
相当长的一段时间，施永青治理中原集团的理念奉行“无为而治”，给予员工和管理层更大的自由裁量的个人空间，让他们自己多做尝试和摸索。
“但在中国内地，无为而治的问题显然比较大。香港可以实现，因为经纪行业的法律规章比较完善，消费者也有监督意识，竞争促使我们进步。”施永青说，“在中国内地市场，员工对公司的忠诚度不容易建立，尤其是不赚钱的时候，问题比较严重。”
但他也表示，中原集团在中国内地的一些理念和模式面临挑战，比如无为而治难以实行，但个人积极性仍然很重要，“所以如何给员工自由的空间去做判断和尝试，同时又有一定程度的管控，掌握两者的平衡是中原集团要实现的管理方式。”
施永青让中原集团应对外部竞争的策略是“以退为进”。“一方面是我们能否守住一手房业务的优势，另一方面是天津有了一些改革的新模式和成果，条件成熟的情况下，会在其他城市推广和学习。”
30岁的儿子施俊嵘，是施永青托付中原集团退守中兴的希望。2017年底，施永青逐渐把中原集团的权责交给了施俊嵘，这个年轻人有着海外名校留学的背景，作为父亲的施永青，评价施俊嵘“擅长将理论知识与实际结合，应用能力不错。遇到问题做判断比较明智，有自己的想法，也乐于参与公司业务，经常在中国内地往返。”
但施永青也有担忧。“他一下子要接手一家大公司，这么多城市在中国内地走一圈下来，拜访各个城市的老总，也要花不少时间。而且中原集团的业务种类也非常多，他要知道的事情太多了，不要说做出明智的决定，就算熟悉公司各项业务，也需要很多时间。我是掌管中原集团慢慢壮大，压力一点点增加，他在一瞬间就要承担很多的压力。”
“中原集团的变革其实有困难，公司在一些方面已经在退化，有弊有利。比如我们拥有一批经验相对丰富的同事，但年纪比较大，管理层的平均年龄可能有50岁，而且在中原集团赚到了钱，冲劲也就小了一些。”他说。
“但好在公司在变革，竞争对手也在调整，大家的经营模式都遇到了挑战，有变化的时候，就有机会。经纪行业还有很多痛点，不可能跨界地一蹴而就地解决所有痛点，所以你要耐心留在这个行业慢慢观察，找准几个痛点去改善，才有机会后来居上。”施永青最后说，“玫瑰花濒临凋谢的时候，需要旁边有新芽冒出来，中原集团也要中兴。”
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