上午9點，《中國經營報》記者來到位於香港中環的新世界大廈，在中原集團的會議室裡，我們見到了這位年近70的“老大哥”。施永青步履輕快走了進來，他個高清瘦，穿著深色西服，打著藍白相間的領帶，額前頭髮銀白。
古稀之年的施永青，中國經紀行業的“教父”，在記者對面，他直言不諱地談論一切，他的對手、他的中原集團、他的兒子，沒有絲毫的急躁，像他過去40年在經紀行業摸爬滾打一樣，依舊平和、冷靜，洞察一切。
施永青自認是一個面對現實的人，但他面對的現實已大然不同。中原集團在中國香港經紀行業長年獨佔鰲頭，與身後對手的差距越甩越遠；但在日新月異的中國內地，鏈家的成長、擴張氣勢洶洶，曾經主導過內地經紀行業經營模式的中原集團，已經明顯落後。
施永青有些老了，力不從心。策略保守的中原集團也無法直面競爭，用他自己的話說，中原集團現在採取的是“退守”的戰略，慢慢變革，伺機“中興”。而鏈家的左暉年富力強，加之資本市場的雄厚加持，勢頭逼人。
中原集團1978年創立，發展歷史與改革開放同步。在中國，擁有40年曆史的企業並不多，老子說，物壯者老，過於壯大就會衰老。“老化”的中原集團現在遇到了前所未有的挑戰，相對薄弱的資本、不再年輕的管理團隊，尤其在中國內地。
施永青認為中原集團遇到的發展阻礙，不僅是一家公司的問題，也是整個中國社會共同遇到的問題，比如房地產將來在中國經濟發展中扮演的角色、資源錯配的問題如何調整、深度改革過程中如何減少對經濟的衝擊等。
但也有希望。施永青的兒子施俊嶸，1988年出生的他今年才剛剛30歲，接受了深厚的海外高等教育，逐步掌管中原集團這家進入中國50多個城市、擁有6萬名員工的大公司後，他每個月都在頻繁往返內地各個城市之間。
中原集團在天津試點的變革，初步取得了成效，醞釀條件成熟時向全國推行。而鏈家等競爭對手在經營模式上似乎也遇到了“天花板”，大刀闊斧地調整重心。施永青說，“我們有壓力、有變化，對手也在調整，他們也有不確定性。有變化的時候，其實就有新的機會。”施永青用“物壯者老”描述中原集團目前在內地市場盛極而衰的局面。但有轉衰為盛之意的“中興”，是公司煥發新生的關鍵。
被擱置的上市
在香港，中原集團一直是市場領導者，基本主導了香港經紀行業的經營模式。
香港經紀行業市場份額排名第二的是美聯物業，幾年前，中原集團與美聯物業在香港不分伯仲，但是這幾年差距迅速拉開，中原集團整體業績高出美聯物業30%~50%左右。前兩年美聯物業出現虧損時，中原集團仍在盈利。
“競爭差距在拉大，中原集團最穩妥的就是香港，還是當地的老大。而且地位有所提升，不只是業績，包括客戶心目中的形象，地位更鞏固，目前還看不到會出現大的改變。”施永青說。
鑑於香港市場出色的業績和相對鞏固的市場規模，因此中原集團長年討論的上市計劃裡，施永青打算把中原香港獨立上市。
但這仍然是施永青妥協提出的一個上市計劃。他向來不喜歡上市，對資本存有抗拒，施永青曾經一度以不上市為榮，上市對他來說，就是用別人的錢。
“我不喜歡用別人的錢，中原集團也沒有用過別人的錢。用別人的錢，這是美國人做生意的思維。但我覺得不使用外部資本，也可以生存下來，做得很好。”施永青說。
這是施永青鮮明的個性，年輕時更甚。1978年創立中原集團前，施永青在一家地產商謀到一份低微的工作，打工2年後，他覺得自己的報酬跟貢獻不對等，“報酬只跟人力市場價格掛鉤，但我覺得自己有特殊的貢獻”。
而且，打工只能按照老闆的意願做事，個人選擇空間比較低，作為一個有主見的人，施永青唯一的出路就是創業。
1978年，中國內地正式拉開改革開放的大幕。在中國香港，施永青也拉上了同學合夥創業。對比現今創業公司資本加持、大張旗鼓的風光場面，施永青當時在中介行業的起步條件可謂簡陋。“我們兩個人每人出了5000港元，只是在寫字樓租了一張寫字檯，沒有自己的辦公室，兩個人才一張桌子。”40年後回顧中原集團的開始，施永青稱，“我們像一顆種子自然地發芽成長。”
與施永青在中原集團的上市計劃上爭議最激烈的也是王文彥。王文彥一直主張中原集團的內地業務單獨上市融資。但施永青認為如果要上市，香港中原可以上市，因為有了一定地位，商業模式被市場接受，盈利能力合理，香港中原在市場生存有把握。
“中原中國雖然在內地30多個城市開展業務、擁有5萬多名員工，但很明顯經營模式受到衝擊，盈利能力大不如前，能否生存下來，其實有一個問號。”施永青說，“我沒興趣拿別人一筆錢，因為要向股東交代。上市要有把握，讓中小股東獲得回報。”
矛盾之處集中在此。王文彥不同意香港中原上市，“香港中原賺這麼多錢，為什麼要分給別人”。
“他想中原中國上市圈別人一筆錢，我的想法是上市要有把握。現在我不敢讓別人投資中原中國，因為它現在面對的挑戰很大，內部也在變化，上市條件不夠成熟，上市以後怎麼面對中小股東。”施永青說。
因此，中原集團的上市計劃反覆被提及、討論，但卻一直擱置。
雖然對上市一直有牴觸，但現在施永青也看到了上市會給中原集團帶來的益處，尤其是鏈家等經紀公司，利用資本市場完成了一輪跑馬圈地式的擴張。
他說，這些經紀公司的擴張方式與中國目前的商業環境很契合，許多行業領域都依靠資本、燒錢，市場上資金寬鬆時，資本方的投資不夠謹慎，甚至不看被投企業是否賺錢，只看估值。結果是公司都不從消費者身上賺錢，轉而向中小股東圈錢。
“從消費者身上賺錢要用好的商品和服務換取溢價，消費者千千萬萬，不會因為一個人的錯誤決定帶來嚴重後果，消費者給出的是市場價格。但是估值是少數投資者的判斷，不斷推高企業估值，隱藏了風險。”施永青說。
對於近期發生的長租公寓租金貸的問題，施永青也給出了自己的看法，“中介介入的其他業務，如金融、P2P等業務，形成了資金池，操作手法與銀行差不多，也不符合國家政策，還有長租公寓業務等，其中也隱藏了不少風險。”
從“拉皮條”到“行業大哥”
與當前中國的創業環境不同，創業者動輒以幾百萬元、幾千萬元的風投資金起步擴張，施永青40年前創辦中原集團時，只有與王文彥合夥出資的1萬元，像一顆種子發芽的自然成長，中原集團一步一個腳印壯大至今。
施永青在地產商打工的2年，主要工作是賣房子，對樓市和房屋交易有了一定認知。但真的面臨創業時，他發現自己的選擇其實不多，“做開發沒有能力，也要投入許多資本”。
40年前香港還沒有房地產經紀這個行當，大部分參與房屋交易的是炒房者，這些人手裡有房子，順便也幫朋友放盤。另外，物業大廈的保安和管理員，他們也知道誰手裡有房子。
當時房地產經紀行業沒有放盤的系統、網絡和規模，也沒有接受過專業訓練的從業者。相對而言，施永青對房屋交易流程認知多一些，熟悉手續和銀行貸款，房屋買賣順暢且有保障，施永青很快找到了立足點。
即便站穩了腳跟，市場也能看到房地產經紀的價值，但社會對這個行業的評價並不高。創業後不久的一天，施永青在路上碰見一個朋友，他告訴對方自己在做房地產經紀，對方不屑地說，“怎麼做了這個？跟拉皮條差不多。”
施永青猶豫了。彼時房地產經紀給社會的印象就是唯利是圖，整個行業以吃差價為主，從業者受教育水平普遍不高。
“我就想，我真的淪落到此嗎？”年輕的施永青發現，原來社會對中介評價不高。“這個行業給人的印象，是唯利是圖，就是什麼都講利益，為了促成交易賺取佣金，什麼手法都幹得出來。所以當時我也想過，我到底要不要做這個行業？”
但他還是要硬著頭皮做下去，因為除了經紀行業，中學畢業的施永青並無所長。“做事不能幹一行、怨一行，否則什麼都做不成。房地產經紀能夠存在這麼久，肯定有它的社會功能，努力發揮出來就一定能生存下來。而我自己做好以後，別人對這個行業的看法，也會慢慢改變。”
施永青早期對經紀行業社會功能的理解，基本塑造了之後中原集團的業務方向。一是促成和匹配交易，利用相對低廉的代價和相對快速的效益，使社會上的資源得到更好的利用，而房產就是社會上比較貴重的資源；二是顧問功能，房屋交易過程相對複雜，需要專業的從業者進行服務；三是向市場提供信息，房地產是非標準化產品，沒有標準定價，後來中原集團編撰併發布了香港房地產交易指數，以此增加市場透明度。
1992年，居民住房商品化，需要房地產經紀等市場化角色，中原集團開始進入中國內地市場，也把經營模式複製過來。
早年中國內地的經紀公司大多效仿了中原集團的經營模式，即建立經紀公司內部盤源共享系統。且與國外經紀行業不同，中原集團相對強化了對經紀人的管控，管理水平提升以後，經營效益相應提高，降低了佣金收費，中原集團的經營模式在中國內地實現了快速複製和落地。
然而，局勢在過去四五年發生了變化和扭轉，中原集團的經營模式在中國內地受到了較大沖擊。以鏈家為代表的中國內地經紀公司，強化了經紀人管控、作業流程梳理分工及線上的互聯網系統建設，在資本市場的助推下，後來居上。
“中國內地新崛起的經紀公司，資金很充裕，與原先的經營模式也不同，他們對市場的理解也很不一樣。”施永青說，中原集團主導了香港經紀行業的經營模式，但也不是規模過大可以壟斷市場，“但中國內地經紀公司都希望自己做到最大規模，市場份額達到70%”。
施永青希望市場出現多元化，存在不同的經營模式競爭。2001年，中原集團收購了香港當地市場排名第三的經紀公司利嘉閣，施永青沒有將其合併進入中原集團，而是繼續保留了利嘉閣的品牌、管理和經營模式獨立運營，並與中原集團競爭。而在中國內地，鏈家等經紀公司的收購以合併為收場，取得門店後改換門楣。
“感覺原來與我一起逐鹿中原的經紀品牌，其實都一個接一個地離開了，比如原來中原集團在上海的競爭對手德佑地產，結果被鏈家收購合併。我一直覺得邵非會幹成一番事業，但現在也沒了動靜。”施永青說。
對手鍊家和左暉
鏈家已經是中原集團在中國內地的主要競爭對手，但在鏈家2017年的16週年慶典上，左暉邀請了施永青站臺演講，施永青很意外，他自嘲是“手下敗將”。
施永青毫不諱言中原集團在中國內地市場的落敗，他在接受採訪的一開場，就謙虛地告訴記者，“我曾經引領和影響了經紀行業，但不是現在。新一代的經紀公司趕上來了，舊的一代自然要退下去，這是歷史的必然，長江後浪推前浪。”
左暉今年47歲，比施永青年輕22歲。施永青1992年把中原集團的經營模式帶入中國內地時，左暉還是北京化工學院計算機專業的一名大四學生。
評價左暉這個經紀行業的後起之秀，施永青毫不吝嗇自己的欣賞與讚許。“左暉的視野比較開闊，也有宏偉的願景、很強的戰略部署，從一個企業家的標準，左暉是一個有能力做大事的人。他的能力很強，即便不做中介，也會有很高的成就。”
“他比我年輕很多，我現在已經70歲了。在我淡出的時候，左暉還在壯年。”施永青說。
在施永青看來，創新新模式的出現必然意味著傳統模式受到顛覆。這當中有利有弊，施永青說，“中原集團的經紀人培養模式是一步一個腳印地全流程學習，身體力行，因為學到的東西比較多，所以中原集團的經紀人離開以後，自己開店的比例比較高。”
然而，如今的經紀行業人員流失率更高了，呈現從業者低齡化態勢。“經紀人工齡降低了許多，以前中原集團有很多從業10年、20年的經紀人，現在從業1年的經紀人差不多佔了一半，很少經紀人從業超過3~5年。”
如同40年前施永青與王文彥一樣，出資1萬元、共用一張寫字檯的創業，在如今的經紀行業已經很難出現了。施永青說，現在一手經紀行業還有一些人在創業，二手經紀行業很少有人能創業成功，因為對手實在太強、太大，資金也太多，小公司難以與之競爭。
“本來中國人很喜歡創造，社會有一些行業可以讓大家起步，淘到第一桶金，對社會有利，但現在創業起步就很難了。”他說。
施永青時刻關注著對手的一舉一動。他發現，鏈家現在也發生了一些轉變和調整，2017年開始落地了加盟模式，今年又大張旗鼓地推廣貝殼找房平臺，但遭到了58集團、我愛我家、21世紀不動產、中原集團等幾乎是全經紀行業的圍剿、抵制。
“鏈家現在是同時切入線上、線下，肯定會遭到抵制。與這些經紀公司原來是競爭對手，突然貝殼找房冒出來要做全行業平臺，服務其他經紀公司，從競爭對手變成了合作方、服務者，有些難以取得信任。”他說。
他認為鏈家的調整也是無奈之舉，從前的直營模式等同於高成本模式，而且即便高成本投入，可能在核心城市以外，也很難賺錢。“但直營模式行不通，貝殼找房就可以成功嗎？鏈家過去的優勢在於強管控，但平臺化和加盟模式屬於弱管控，降低了成本，但不是增加效益，也不容易成功。”
施永青坦言，中原集團可能不會加入貝殼找房，“雖然我跟左暉沒有競爭，但員工在業務競爭上很激烈，不太可能成就對方”。
“不和鏈家打消耗戰”
“老化”“退守”“保守”“落後”，施永青評價中原集團時不留情面，也不護短。他說，所有公司都有自己的生命週期，中原集團現在面臨很大的挑戰，但選擇了往後退，而不是宣戰對抗。
施永青很欣賞當年紅軍的長征戰略，“退守到一定程度找到立足點，觀望整體市場的競爭變化”。
他承認，中原集團進入中國內地市場以後，其實犯了一個大錯誤，就是互聯網系統的開發建設投入減少了。而原本在中國香港，中原集團的互聯網系統相對先進。
一方面是因為中原集團在中國內地針對管理層設計了“存利分紅”制度，利潤與管理層一起分成，“大家都想早一點分錢，缺少為未來發展投資的意識”。另一方面是中原集團誤判了中國內地移動互聯網的普及速度，因此制度上沒有安排長遠的投資。
鏈家崛起過程中，實際上對互聯網技術和系統進行了大筆投入，而中原集團追加研發投入時，已經大幅落後。
“鏈家在技術上可能沒有特別強的優勢，技術都可以學，但問題是我們跟進再學的時候，已經失去了規模效應，繼續投入就吃虧了。”施永青舉例說，比如在上海，中原集團只有幾千名經紀人，鏈家擁有幾萬名經紀人，規模上已經無法與鏈家競爭，“技術上可以很快追上去，但重要的是盤源，而盤源又跟經紀人和門店數量關聯，鏈家規模化以後，接觸和更新房源的能力比較強”。
中原集團與鏈家的競爭，從來沒有出現過白熱化，中原集團一直在退守。“策略保守是我們本身條件決定的，如果前兩年跟鏈家打消耗戰，中原集團可能已經死掉了。直面競爭就要拿資本市場的錢，做對賭承諾，承擔很多風險，但我們做不到。”
中原集團的發展是自負盈虧，一直拒絕使用外部資金，有限的資金量逼得中原集團在競爭戰略上表現得保守。而業務上的全面性，也讓中原集團在中國內地難以孤注一擲地競爭，大量增加二手經紀業務上的資本投入。
中原集團在中國內地除了二手經紀業務，還有一手房業務。市場下行之時，中原集團的經紀人要實行一、二手聯動，為開發商和分銷商服務。“資金沒有對手多，互聯網建設上也有所落後。”
“我退還可以找機會。”施永青覺得，一手市場是目前中原集團可以反擊鏈家的重要陣地，鏈家也介入了一手房業務，但目前主要是分銷，沒有策劃等業務，中原集團在中國內地市場一手房業務的主要競爭對手是世聯行和易居，由於整體實力更強，中原集團應付一手房業務的競爭要輕鬆許多。
今年，中原集團在東北地區的一手房業務明顯起色，市場規模較小的情況下貢獻了不少的利潤；華北地區的天津已經進行了變革，調整了原本相對放任的管理方式，業務流程、系統管控和服務標準更加嚴格，某些方面學習了競爭對手鍊家，形成了相對成功的經營模式，並且初現成效。
華南地區得益於一手房業務相對出色，其中深圳一手房業務市場份額超過一半，因此中原集團維持了華南區域二手經紀業務的原有模式；華西地區的一手房業務也有優勢，二手經紀業務有所擴張，但速度相對較慢。
壓力最大的是華東地區。上海是鏈家南下主打的城市，中原集團之前在上海的領頭地位，被鏈家取代。同時，中原集團在上海的一手房業務也不太好，受到易居的競爭壓力。
“在中國內地，中原集團顯然失去了老大的地位，我們也只做過一段時間的老大。”施永青說，“業務全面性上，中原集團有一點優勢，一手房策劃、代理和銷售，也有二手經紀業務，還有獨立工商鋪業務板塊。”
相當長的一段時間，施永青治理中原集團的理念奉行“無為而治”，給予員工和管理層更大的自由裁量的個人空間，讓他們自己多做嘗試和摸索。
“但在中國內地，無為而治的問題顯然比較大。香港可以實現，因為經紀行業的法律規章比較完善，消費者也有監督意識，競爭促使我們進步。”施永青說，“在中國內地市場，員工對公司的忠誠度不容易建立，尤其是不賺錢的時候，問題比較嚴重。”
但他也表示，中原集團在中國內地的一些理念和模式面臨挑戰，比如無為而治難以實行，但個人積極性仍然很重要，“所以如何給員工自由的空間去做判斷和嘗試，同時又有一定程度的管控，掌握兩者的平衡是中原集團要實現的管理方式。”
施永青讓中原集團應對外部競爭的策略是“以退為進”。“一方面是我們能否守住一手房業務的優勢，另一方面是天津有了一些改革的新模式和成果，條件成熟的情況下，會在其他城市推廣和學習。”
30歲的兒子施俊嶸，是施永青託付中原集團退守中興的希望。2017年底，施永青逐漸把中原集團的權責交給了施俊嶸，這個年輕人有著海外名校留學的背景，作為父親的施永青，評價施俊嶸“擅長將理論知識與實際結合，應用能力不錯。遇到問題做判斷比較明智，有自己的想法，也樂於參與公司業務，經常在中國內地往返。”
但施永青也有擔憂。“他一下子要接手一家大公司，這麼多城市在中國內地走一圈下來，拜訪各個城市的老總，也要花不少時間。而且中原集團的業務種類也非常多，他要知道的事情太多了，不要說做出明智的決定，就算熟悉公司各項業務，也需要很多時間。我是掌管中原集團慢慢壯大，壓力一點點增加，他在一瞬間就要承擔很多的壓力。”
“中原集團的變革其實有困難，公司在一些方面已經在退化，有弊有利。比如我們擁有一批經驗相對豐富的同事，但年紀比較大，管理層的平均年齡可能有50歲，而且在中原集團賺到了錢，衝勁也就小了一些。”他說。
“但好在公司在變革，競爭對手也在調整，大家的經營模式都遇到了挑戰，有變化的時候，就有機會。經紀行業還有很多痛點，不可能跨界地一蹴而就地解決所有痛點，所以你要耐心留在這個行業慢慢觀察，找準幾個痛點去改善，才有機會後來居上。”施永青最後說，“玫瑰花瀕臨凋謝的時候，需要旁邊有新芽冒出來，中原集團也要中興。”
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