導讀:
你的企業是否存在以下這幾種情況
1,貪圖安逸者很多,不勞而獲者很多,磨洋工混日子者很多
2,上班就發呆,真正有效的工作時間不到4小時,還沒下班時間還沒到就準備走人。
3,工作丟三落四,只做過程,不對結果負責,經常有頭無尾。
4,做事情非常沒有效率,一件事拖拖拉拉,還喜歡推卸責任
5,做什麼事都要老闆盯著才行,不盯就不動,非要趕鴨子上架
......
傳統的薪酬模式在剝削員工勞動力的同時,也增加了企業的成本!
比如:固定薪資,底薪+提成....
- 1、員工效率低,很多工作不能及時完成;
- 2、工作結果差,工作不上心,對工作沒有足夠的責任心;
- 3、工作內容散亂,員工不清晰知道自己要做什麼,目標不聚焦,工作不到位;
- 4、工作出錯,互相推諉嚴重,第一時間把責任推脫到別人,企業負能量蔓延;
- 5、員工工作狀態懶散,工作內容不飽和,經常出現偷懶現象....等等管理問題!
很多企業因薪酬模式使老闆和員工衝突不斷
員工認為的薪酬:
- 薪酬是我該得的,不管老闆發多少,一定只會少發,不會多發
- 給多少錢,就幹多少活
- 是工作積極性的來源
- 物價在上漲,加薪也是應該的
老闆認為的薪酬:
- 是資本也是成本
- 企業一定不能虧本,所以要想方設法讓員工剩餘價值得以發揮
- 如果在員工創造了更多利潤的前提下加薪,老闆是願意的,如果跟以前做的一樣,企業成本越來越高,到時又該如何生存?
請思考:固定薪酬為什麼行不通?
- 對員工來說,薪酬固定就意味著上升空間小,我只要在現有崗位不犯錯就好了,沒必要做的好
- 員工積極性調動不起來
- 固定薪酬的模式很難做到公平公正,容易造成員工的不滿,在企業中產生負面情緒
- 造成優秀人才流失,留下的都是工作能力較差的人
- 企業的發展依賴的是少部分人的責任感,容易讓企業陷入被動局面
固定薪酬是如何讓人力成本不斷攀升的
1、固定薪酬在支出預算上,就已經是一種固定預算,比如說,你有100名員工,平均工資6000元,每月固定工資出支就是60萬元,哪怕企業一天都沒生產、沒有什麼收入,這筆工資費用還是要支付的。
2、使用固定薪酬的崗位,通常加薪也是固定加薪。比如說,你有一個運營經理,去年月薪1萬元,今年要求加薪,你為他加到1.1萬元。即使今年公司銷售下降了、成本上升了,這筆加薪或多或少都要付出去的。
3、如果你不願意為員工加薪,管理層就會要求增加人員、增加其他投入及各種工作性獎勵或福利,哪怕企業沒有什麼增長,但是員工人數、工資總額、人力開支還是上去了。
4、為了應付人力成本上升的壓力,很多企業開始著手減員增效加薪,但由於採用的是固定薪酬模式,崗位與人員減少後,直接影響銷售、服務、運營,損失了業績、客戶價值、內部管控等,反而得不償失。
思考:企業到底再向員工購買什麼?
時間,學習?體力 ?閱歷?能力?忠誠?經驗?
都不是,做企業,第一要義是盈利
企業購買的是員工的顯性價值——一切以結果、效果為導向的價值!
小結:我們要反思企業內部的激勵機制是否能讓員工主動自發的工作,能否讓企業自主運轉。
所以,中小企業要改變薪酬激勵機制,激發員工,讓員工主動自發的去工作。在這裡,給大家推薦三種激勵模式!
變固定薪酬模式為KSF薪酬績效模式(適用於中高層管理者和一線銷售員工)
固定加薪是員工想要的結果,但於是對應的結果是,企業工資費用率提高了,利潤下滑了。員工是留住的,但是企業卻上升了。
固定薪酬比例越高,安全感就越大。然而,給員工固定加薪的代價是,企業支出增加,利潤減少,風險增大,畢竟誰也沒有保證高固定薪酬的員工,一定做出高績效。
為保證企業利益,將員工固定薪酬比例降低,把浮動部分薪酬提高,而浮動部分薪酬不設上限,讓員工為自己的收入而做出更大的結果。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式,是一套給員工提供加薪機會,又不增加企業成本,以此激發員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道,並在每一個渠道上找到平衡點,超出平衡點即做出分配細節。
那麼在KSF的薪酬模式下,他的薪資是怎樣設計的呢?
1)提升薪酬的彈性創造力,彈性部分佔50%以上----越靈活的部分越具有創造性。
2)將員工的價值進行劃分和細分,將價值分類定價,創造多少價值獲取相應的薪酬回報。真正實現多勞多得、多創造多回報。
3)將產值量化與價值量化相結合,一切以結果為導向,深入分析價值模式與產值關係,並建立相互融合的計算模式。
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對員工來說:
1;日常工作有了目標,知道自己重點抓哪些;
2;工資拿多少要靠自己而非老闆;
3;多勞多得,少幹少拿;
4;只要做的比過去好,自然可以拿到更高的收入;
5;有6-8個加薪渠道,激勵員工主動積極幹,從而為企業創造更大價值 。
對企業來說:
1;員工沒達到平衡點,說明工作做的不到位,自然拿不到高薪;
2;員工達到平衡點,說明員工狀態穩點,做的不比以前差 ,企業願意留你。
3;員工超過平衡點 ,說明做出了更好結果,自己能拿更高工資,企業獲得更高利潤。
KSF是如何激勵員工多幹活,還不增加企業成本?
- 員工乾的越多,拿的越多,員工是在為自己而幹。
- 員工加薪的前提是給企業創造了更多的價值,所以不會增加企業成本。
- 員工獲得高薪,企業獲得高績效,員工和企業是互利共贏的。
設計案例:某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表:
在KSF模式下,他的薪酬分配:固定薪酬(20%)+寬帶薪酬(80%),寬帶薪酬的部分薪酬,被分配到6-8個指標當中,每一個指標設定一個平衡點(平衡點選在過去一年的數據平均值,或者是老闆和員工達成的共識點),只要達到了平衡點,員工就可以拿到這部分薪酬。
這種情況下,我們採用KSF模式,將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的,作為生產經理也有能力去改進的。
KI:根據數據分析,我們選取平衡點68720,產量每超過500,獎勵經理25元,每降低500,少發25元;以此類推:
K2:輔料成本率:平衡點:6.83%,每降低0.02%獎勵8元,每超出0.02%,少發 8元;
K3:工資費用率:平衡點:5.69%,每降低0.01%獎勵6元,每超出0.01%,少發 6元;
K4:產品性能合格率:平衡點:30%,每超過5%,獎勵經理50元,每降低5%,少發50元;
K5:附件報廢率:平衡點:0.51%,每降低0.01%獎勵11元,每超出0.01%,少發 11元;
K6:核心員工保留人數:平衡點:11,當月0流失,全發,半年0流失再獎勵200元,每流失一人 少發 100元;
K7:..............
實行KSF方案之後
對員工來說,
- 我乾的多,拿的也多,因此不會產生心裡不平衡的問題
- 加薪有了更多的空間,員工也有更大的動力去幹活
- 我的薪酬是由我自己決定的,員工是在為自己而幹
對企業來說,
- 員工獲得高薪的前提,是給企業創造了更多的利潤,所以老闆是希望員工拿高薪的
- 員工都是自願自發去幹活,不需要人去監督
- 員工的潛力得到最大程度激發,企業的人效大大提升
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