雖說大學被稱為象牙塔，但這並不代表它們不會面臨危機。恰恰相反，近年來，在生源危機和經費不足的雙重擠壓下，國內外的部分高校正面臨著嚴峻的生存挑戰，其中小型民辦高校以及部分高職高專面臨的危及尤甚。也因此，“合則兩利”成為高校的生存法則。
800所大學深陷“死亡谷”
22，一個讓安蒂奧克學院沮喪萬分的數字。2017年秋季學期，註冊新生只有22人，而學校的招生目標也只有區區60人。全校學生總數僅在150人上下，比不上綜合性大學的零頭。可以說，每一名學生的去與留都關乎學院的生死。雖然安蒂奧克學院規模小，但尚在苟延殘喘。蒙特愛達學院則沒有這麼走運。2017年4月，該校宣佈關閉，並將校區出售給馬薩諸塞大學。
小型高校吃了上頓沒下頓甚至“餓死”的狀況，正符合2016年安永公司旗下的諮詢公司帕特儂對於高等教育的預測：長達數十年的高等教育擴張發展的黃金期已經結束，近800所註冊學生數量在1000人以下的高校將在未來10至15年內關停或合併。
800所大學關停到底是不是危言聳聽？或許不少人會有這樣的疑問。這讓很多高校領導者心懷僥倖，認為自己所在的學校不會被波及。然而《新時代高等教育合作戰略》報告（以下簡稱《報告》）尖銳地指出，這種樂觀的想法只是錯覺。未來十幾年內，高校會不斷因為低績效和規模過小而消失。《報告》認為，出現高校倒閉問題的原因是如此多的大學追逐越來越少的生源。在高等教育機構註冊的學生比例下降1.4%，其中四年制私立學院下降3%，註冊規模在1000人以下的小型院校註冊學生比例下降了5%。
同時，學費成為高校經費的主要來源。在註冊量低於5000人的高校，學生學費佔高校經費的比例為56%。每10所高校中就有2所在財務赤字中掙扎，一些高校無力扭轉財務狀況，只能關門大吉。自2007年到2016年，共有72所高校關停。幾乎所有關停高校的學生規模都在1000人以下。
《報告》對高校產生威脅的因素做出了八點歸納，包括：註冊學生數量低於1000；年均學費增長超過8%；學費折扣率超過35%；學校經費的85%以上來自學費；募款佔學校支出比例不足33%；債務支付佔學校支出比例超過10%；寅吃卯糧式的債務消費；沒有在線課程。
《報告》按照高校規模和威脅因素將高校分為四類：
932所強定位高校：這些高校已形成自有的在小生源規模下保持獨特定位的路線，足以支撐自身發展壯大。
538所規模大、發展欣欣向榮型高校：這類高校有足夠的資源、經費和生源，能夠持續發展，繼續擴大現有平臺。
735所規模小、危機重重型高校：這類高校處在食物鏈底層，不僅需要應對多重發展問題，還由於規模過小，難以有足夠的籌碼支撐高校打贏翻身仗。
70所規模大但日漸衰弱型高校：這類高校的問題是尾大不掉，儘管有著較大的學生規模，但吃老本時間太久，無法讓學校高效率運轉。
機會與生存
也就是說，處在上半區的高校尚有良好的發展勢頭，能夠藉助已經建立起來的優勢繼續保持領先勢頭。處在下半區，尤其是第三區的高校受到規模限制及多重危機因素的夾擊。從圖上也可以看出，院校規模大並不能完全成為護身符。比如一些公立大學已經在積極招收需要支付高額學費的國際學生來填補經費缺口。
面對生源危機，美國國內的招生戰越來越難打，雖然國際市場廣闊，但來自不同國家的想要分蛋糕的高校也越來越多。不過《報告》認為，未來美國大學也不一定要在搶人這條路上一直走到黑。高校間的合作是讓大學得以生存和發展的出口。
高等教育領域不存在通用的合作法則，不同高校面對的危機類型不同，合作模式也有區別。《報告》將高校的合作模式分為兩類，處於上半區的高校，目前發展狀況較好，需要機會性合作，而處於下半區的高校如果不進行改革，狀況會日益惡化，需要進行生存性合作。
說到大學之間的合作，耳熟能詳的方式總是交叉選課。如果能夠跳出思維定式，校際合作的創新點頗多。《報告》認為，位於1區的強定位但規模較小的高校，在尋求合作時要注重找到差異點。其中的佼佼者就是百森學院、歐林工學院和韋爾斯利學院的三強聯合。取每所學院的首字母組成的BOW合作由來已久。
這三所學院的發展特色迥異，百森學院因為創業教育而出名，歐林工學院是一所年輕的專注培養工程師的院校，韋爾斯利學院則是歷史悠久的文理學院。由於地理位置較近，早期的合作從允許學生交叉註冊和選課開始，而從2009年起，三所學院宣佈加深合作，BOW正式開始擴展學術項目，利用各自優勢為學生提供更多選擇。
三校聯合聘用教師共同為學者提供支持，承辦會議，共同運營部分學生社團。比如歐林工學院為韋爾斯利學院的學生開設4+1項目，韋爾斯利學院的女生可以註冊4+1項目，當學生完成四年本科學習後，基本滿足了在數學和科學方面的要求，只需要在第五年再修五門工程學課程就能獲得歐林工學院的第二學位。由於三所學院的教師和學生共同參與的活動越來越多，三校間還開通了擺渡車。“合作的重要目標是為學生和教師提供更好的機會，還有讓三所學院在未來變得更具吸引力。”韋爾斯利學院物理學教授西奧多·杜卡斯表示。
位於2區的高校規模大，發展好，選擇合作是為了繼續擴大領先優勢。其中頗為有趣的要數喬治·華盛頓大學和柯康美術館之間的合作。2014年，柯康美術館運營陷入困境，喬治·華盛頓大學看中了美術館有著120多年曆史的藝術與設計學院和其歷史建築，但對於維護其藝術展品沒有興趣。
於是雙方達成特殊協議，美術館展品捐獻給美國國家藝術館，喬治·華盛頓大學接管柯康藝術與設計學院，在幾乎零花費的前提下擴展了藝術類相關專業。
位於4區的高校主要需要解決的是效率問題。緬因大學在2015年發現該校未來五年面臨的經費缺口高達9000萬美元。緬因大學系統總計有3萬名學生，7個校區，其中6個校區在2014年陷入財務赤字。
緬因大學系統校長詹姆斯·佩吉為此發起同一大學項目，希望能夠讓多個校區像同一大學一樣更好地合作，加強系統對各校區的管理，優化行政管理結構，裁併冗餘，以期年均減少600萬美元花費。
位於死亡谷的3區，是最需要利用合作來作出改變、扭轉現狀的高校。比如幾經瀕臨死亡邊緣的斯威特·布萊爾學院抱住了滾滾洪水中的“小樹”林奇堡大學，雙方開始共同運營馬術項目。
翻身有道
雖然不同類型的高校對於合作有著不同的期待，但《報告》總結出了高校達成校際合作的“三步走”模式。
定位合作領域
高校對於校際合作總有一些誤解，認為合作要麼是膚皮潦草地開幾場會，要麼就是如臨大敵地並校。其實合作有諸多形式，學術上、行政上、學生服務方面的合作都很常見，合作通常建立在高校不同的優勢之上，以發揮1+1＞2的效果。
在本階段，高校要問自己幾個核心問題：哪種合作形式對你所在的學校最有用？哪些部門會因為合作而受益？合作會深化到什麼形式？
構建合作可能性
高校選擇合作伙伴的時候，考慮的因素不僅是地緣遠近，更多還有雙方的願景。帕特儂對高校領導者進行調查時發現，高校認為校際學術合作面臨最大的困境是內部阻力。在行政或學生服務方面合作時，最大的阻力是如何落實協議內容，尤其是涉及控制權部分的協議內容。
所以高校在這一階段需要想清楚幾個問題：用哪些指標來衡量潛在合作伙伴的價值？哪所高校在戰略、運營和財務方面與本校最契合？對於現有的合作伙伴，還有哪些尚未發現的合作機遇？合作具體要如何開展和落實？
保證合作利益
簽下合作協議只是起點。如何能夠長期保證合作給雙方帶來利益才是關鍵。高校領導傾向於認為，學生是校際合作最終受益人，因為合作提供了教育的價值和質量，雖然節約經費也是一些高校進行合作的目的。
主要參考文獻：
Parthenon-EY. Strength in Numbers: Strategies for Collaborating in a New Era for Higher Education. 2016.
作者 | 麥可思 于娜
閱讀更多 麥可思研究 的文章
