海豚式管理簡介
海豚式管理是指管理者在實施管理行為的過程中，從強調“人的關係”和“人的資源”模式（以善待人和關於利用人為基礎）轉變為原則為中心的管理模式。這裡說的原則是指基本的，有關於人類關係和組織的普遍原則，例如公平、正義、誠實、正直和信任等。這些原則是不證自明的，它們就像自然法則一樣，不論你是否遵守，它們都在發揮作用。
海豚式的管理觀念還強調“高度信任的文化”和“發揮人的潛能”。在新的模式中，組織必須擁有高度信任的文化，否則就無法生存，因為只有這樣的文化才能使你在組織內外，與員工、客戶、供應商及所有的人建立起富有意義的合作關係。管理者必須相信人是組織中最有價值的財產，相信他們有能力取得卓越成績，並且管理者要幫助其他人也相信這一點。
海豚式管理強調，僅像舊模式所教導的那樣善待人並善用人是不夠的，因為員工們不希望像以往那樣被利用，他們想對自己的資源擁有管理權，想感到自己是在對有意義的事業做出個人的貢獻。因此，管理者必須幫助下屬發現其行為具有的意義和成就。
海豚式管理的提出
海豚式管理是相對於以“X理論”為思想基礎的鯊魚式管理，和以“Y理論”為思想基礎的戛裨魚（產於印度的一種胎生、觀賞、食蚊小魚，一般被子視為柔弱的象徵）式管理體制而言的。道格拉斯·麥格雷戈在其《企業的人的方面》（1960）一書中斷言，管理必須在兩種不同人員管理方式之間作出選擇，這兩種方式即“X 理論”和“Y理論”。
前者假定，人們不希望工作，因此必須受到強制和控制。後者假定，人們本來希望工作，只是需要適當的動機。另一方面，亞伯拉罕·馬斯洛以其著名的“需求層次論”指出，不同的人需要不同的管理方式，實際上是給出了一個從“X模式”到“Y模式”的可行選擇區間。可以說，我們今天所熟悉的管理無不存在於這個區間之中。在此，可以將其稱為傳統管理模式。傳統管理模式的產生和發展的背景是以社會化大生產為主的工業經濟時代，並以等級制、權威和控制為其主要的存在基礎。查今天，面對著21世紀、知識經濟時代的到來，這些存在基礎受到了前所未有的動搖，正如《第三次浪潮》的作者，阿爾文·托夫勒，海迪斯科托夫勒在給《重思未來》（Rethinking the Future）一書作序時所指出的，“今天的知識革命已經在經濟、技術、社會領域引發巨大的‘第三次浪潮’，迫使商業經營採取日新月異的新方式。
屬於工業化時代的垂直組織、綜合一體化、規模經濟、等級經濟、指令與控制等觀念正在衰退，取而代之的是全新的外援型、規範最小化、網絡、多種多樣的其他組織形式等概念。人們正在反思工業化思考的每個方面，並以新的智慧將其重新構造”。著名管理大師彼得·德魯克在其近作《管理的新範式》（管理的新範式）（1998）中更進一步指出，傳統的管理要領建立在命令和控制的基礎之上，而命令和控制在法律上也有其規定，無論在理論上，還是在實踐中，管理所涉及的是法定實體，是單獨的企事業單位。一個企業的管理者或其他機構的負責人，在其機構的法定範圍之內具有命令和控制的權力，在其機構的法定範圍之外，則不具有這種權力。但在住處經濟、網絡經濟、數字經濟中，這一切都被改變了。“因此，我們需要重新定義管理的範圍，管理必須涵蓋全過程，對企業來說，這種全過程指的是整個經濟過程。未來的管理者必須是在其管理範圍內起作用，而不僅僅是法定的管理”。
新的時代呼喚新的組織《再造公司》的作者邁克爾·哈默認為，只有全盤拋棄過去100年的組織模式及其思想基礎，才能把僵化的舊組織結構轉變為具有適應性的新組織。今天，對於這一新模式，人們越來越多地用“海豚式管理”來對其進行描述。
海豚式管理的組織特徵
做為面向21世紀的管理模式，海豚式管理的組織具有如下主要特徵：
（1）組織的多元化。“任務決定戰略，而戰略決定結構”。“未來的主管將需要一個充滿組織結構的工具箱，他將不得不為每項特定任務選擇適合的工具”（德魯克1998）／這意味著管理者要學會利用每一種組織工具，瞭解、並且有能力根據某項任務的業績要求，從一種組織轉向另外一種組織。倫敦商學院的管理發展學教授查爾斯·漢迪（Charles Handy 1995）也有同樣的觀點：“組織既要集中化，同時又要分散化，既是緊密的，又是鬆散的；它們必須既作長遠計劃，又保持靈活性；它們的工作人員一方面應具有自主性，另一方面更應具有集體主義精神。”“然而，存在著一些通用的組織原則。組織必須是透明的，無疑是其中之一。另一條可靠的結構原則是具有最少的層次，也就是說擁有一個儘可能‘平面’的組織”（德魯克 1998）。海豚式組織的網絡化，無邊界化正是這些原則的具體體現。
（2）組織的網絡化。海豚式管理是蛛網式管理，在管理組織中，既強調等級，更強調協調。網絡化組織的中心有個由關鍵人物組成的小規模內核，他們為組織提供著持久的核心能力，以及與其他合作者的全部夥伴關係。組織的網絡化使組織具有了在混沌無序的世界裡生存下去的靈活性。
（3）組織的無邊界化。“將來的組織與現在的組織的最大差別在於其動作方式，這種新的方式我們稱之為‘無邊界方式’” （RonAshkenas1996）。在“無邊界方式”中，企業再也不會用許多界限將人員、任務、工藝及地點分開，而是將精力集中於如何影響這些界限，以儘快地將信息、人才、獎勵及行動落實到最需要的地方。“無邊界化”並不是說企業就不需要邊界了，而是不需要僵硬的邊界，是使企業具有可滲透性和靈活性的邊界。
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