在中國市場上，成功的量販服裝品牌要同時具備品牌、渠道和產品這三駕馬車並駕齊驅，少一樣都會影響其未來的發展。
文：趙正
ID：BMR2004
風光了十年的美特斯·邦威，如今風光不再也已經很多年了。
2011年是美特斯·邦威的巔峰之年，那年美特斯·邦威的營收達到了99.45億元，淨利12.06億元。眼看就要破百億元，走向一個新的臺階。然而，2012年卻開始陷入衰退，業績下滑16%，庫存積壓嚴重，和很多中國的服裝企業一樣，也走上去庫存轉型之路。然而，這一轉型就是6年，2017年的營收依然徘徊在65億元上下，虧損嚴重，與巔峰時的業績無法相比。
最新的數據顯示，2017年美特斯·邦威營收64.73億元，和2016年相比基本持平略有下降，但是淨虧損3.06億元，比上年同期下降945.81%。作為上市公司，美特斯·邦威連年虧損，已經走到被ST的邊緣，如果不是因為2016年轉讓全資子公司的股權獲得5.5億元收益，避免再度虧損，2017年的美特斯·邦威就會直接被摘牌。而2017年美特斯·邦威再度虧損，讓這家曾經的國內時尚休閒服飾品牌的老大已經徹底失去了往日的風光，儘管一直在嘗試各種轉型，但卻收效甚微。
《商學院》記者就為何出現利潤下滑，如何應對發展頹勢及抓住90後、00後人群等問題向美特斯·邦威發去採訪函，對方以“現在無法回覆”為由拒絕了記者的採訪。
在中國市場上，成功的量販服裝品牌要同時具備品牌、渠道和產品這三駕馬車並駕齊驅，少一樣都會影響其未來的發展。而美特斯·邦威的衰落，既是中國休閒服飾行業的一個縮影，也折射出國產休閒品牌在國際快時尚品牌包圍下的無奈，產品力、渠道力和品牌力全都敗在國際快時尚品牌之下，最終導致業績停滯不前，渠道嚴重萎縮，虧損在所難免，品牌逐漸被新一代消費群遺忘。
渠道品牌能否走出“風格跑道”？
2010年以後，國際快時尚品牌憑藉著低廉的價格、快速的款式更迭，以及向消費者提供緊跟時尚潮流服飾等優勢，搶佔了中國本土服裝品牌的市場份額，同時伴隨國內的ShoppingMall、購物中心的崛起，實現了網點的快速擴張。
相比之下，以美特斯·邦威為代表的本土量販品牌則產品設計能力不足，產品設計無差異化，缺乏個性，價格低廉，產品同質化問題已經嚴重影響中國服裝品牌的發展。隨著消費者消費能力的增長，他們會毫不猶豫地擺脫這些低端產品的消費。
一直想做中國ZARA的美特斯·邦威，在2008年推出的新品牌ME&CITY更是從內到外複製了ZARA的門店。但與國際快時尚品牌不同的是，中國的“快時尚”長於生產和渠道開拓，而在產品設計和品牌方面是軟肋，ME&CITY，雖然價格比美特斯·邦威高了很多，但卻不被消費者接受，推出幾年還是處於虧損狀態。
事實上，美特斯·邦威一直想學習ZARA，走快時尚的路線，但卻一直沒有實現ZARA的產品開發週期、上新頻率，以及全直營零售模式。直到最近幾年，美特斯·邦威才開始在產品設計上大刀闊斧地進行變革，正在通過多風格裂變，走向極致的單風格品牌體驗的新發展模式。美特斯·邦威的NEWear、HYSTYL、Novachic等風格化品牌組合中，每個風格對應不同消費者生活態度及生活場景，不同時尚內涵及更新速度，不同的城市級別和商圈業態。
在安傑智揚營銷諮詢機構創始人安傑看來，休閒時尚類的服飾離不開“風格跑道”，追隨“風格跑道”非常重要。而早年的美特斯·邦威作為一個本土量販品牌一直都是重營銷和渠道，卻輕產品設計的品牌，往往流行什麼就追隨和模仿什麼。因此，美特斯·邦威更像是一個渠道品牌，不是一個文化品牌，這樣的品牌就很容易被顛覆和取代。
從2016年開始，美特斯·邦威進行了品牌的全新升級，將原本的一個品牌劃分為5個風格，找了當下比較年輕的明星來拍攝畫報。這5個風格分別是NEWear、HYSTYL、Novachic、ASELF、MTEE。其中NEWear比較年輕，屬於學院休閒系，代言人是關曉彤和任嘉倫，配色比較舒服，有一種低調的設計感。Novachic走的是職場風，沒有那麼休閒，適合上班穿著的衣服，代言人是宋威龍和鍾楚曦。
“美特斯·邦威提出5條‘風格跑道’，有潮牌的，有紳士的，有自然風的，有運動時裝的，能否做好，就要看對這5種風格能否‘跑’的深刻，能否做出屬於自己的圖案密碼、色彩密碼和風格特徵的產品。”安傑強調。
2016年底，美特斯·邦威創始人周成建辭去董事長職務，將業績下滑的美特斯·邦威交給了自己的女兒胡佳佳，而胡佳佳早年在海外留學，在接手美特斯·邦威後，進行了全方位的變革，包括對產品設計的規劃，但是這一思路能否被市場認可，還需要時間驗證。
過氣的品牌主張
當年“不走尋常路”的品牌主張和周杰倫不羈的形象與美特斯·邦威緊緊地聯繫在一起，這也是當年美特斯·邦威帶給“80後”人群最深刻的記憶點。
當然，從2000年到2010年，美特斯·邦威也趕上了中國服裝行業的“黃金十年”，憑藉著個性化的品牌主張和品牌形象，加上獨特的虛擬經營模式，美特斯·邦威成為中國大眾服飾品牌最成功的代表。
在營銷專家、志起未來營銷諮詢集團董事長李志起看來，以往服飾品牌更多的是按照職業類型、收入和教育這些指標來劃分受眾類型，而美特斯·邦威率先看到了“80後”的崛起，發現了新生代的消費力量，並抓住了年輕人市場，這是很有戰略眼光的做法。
相對於那個階段的競爭品牌，美特斯·邦威在品牌經營上更大手筆，先後聘請郭富城、潘瑋柏、張韶涵、周杰倫做代言人。美特斯·邦威成功地運用代言人策略，嫁接社會文化，品牌傳播上的成功讓其市場迅速啟動，對市場渠道的號召力也促進很多。
然而，從2010年開始，“90後”逐漸成為休閒服飾的主流消費群，這時的美特斯·邦威卻突然“啞火”，曾經“不走尋常路”的品牌主張已經很難打動新一代的消費群體了。當週杰倫的粉絲老去，美特斯·邦威因生產、營銷能力的滯後，產品能力不足，而沒能抓住新一代年輕的消費者。
在李志起看來，以快消品為代表的行業都會面對受眾群成長的問題，大約每10年就會更新一代人，當“90後”崛起，逐漸成為主流消費人群后，美特斯·邦威卻沒有做好準備，在新一代的年輕人面前無所適從。
如何與“90後”溝通，美特斯·邦威也做了很多嘗試和轉型。2014年，美特斯·邦威以5000萬元拿下首季《奇葩說》的冠名。之所以選擇這樣一部網絡自制綜藝節目冠名，也是看重《奇葩說》在年輕人當中的影響力和關注度。2015年4月，美特斯·邦威推出移動電商平臺 “有範” APP，將它定位成“都市運動型人的購物方式”，隨後“有範”繼續冠名《奇葩說》的第二季和第三季。
儘管美特斯·邦威在《奇葩說》投入了大量的資金，希望用這檔年輕人喜歡的網絡綜藝節目拉近與目標消費者的距離，但是冠名《奇葩說》並沒給“有範”帶來多少流量，用戶轉化率很低。2016年的美特斯·邦威營收為65億元，僅增長3.56%，實現淨利潤3616萬元。不得已，2017年8月31日，美特斯·邦威下線了“有範”，電商戰略以失敗告終，而之前也結束了與《奇葩說》的合作，三年的冠名投入數億元，卻沒有達到預期的目標。
整體來說，最近幾年美特斯·邦威的廣告表現並無太多建樹和創新。由於其與周杰倫的代言關係太過緊密和深入人心，成為時代的烙印，反而成為品牌發展的累贅。“從品牌發展的階段性而言，比起全球性的成熟和領先的服裝品牌，美特斯·邦威基本上只做了兩件事：目標市場細分化和品牌態度植入。”威漢營銷傳播集團董事總經理李驥評價。
高庫存背後的渠道危機
“在品牌運營上，本土的量販品牌普遍在品牌刷新和持續的經營上投入不夠，往往是長期投入一波高密度廣告後，就很少再持續地進行品牌塑造了，更多地依靠終端店來支撐其品牌形象。”安傑表示。
於是，在一波廣告的攻勢下，美特斯·邦威迅速在國內開店。“虛擬經營”模式成就了美特斯·邦威，渠道模式上最大的特點就是採用特許加盟，大大降低了企業初期的渠道開拓成本。於是，從一線到三四線城市的核心商圈，幾乎遍佈著美特斯·邦威的專賣店，2012年門店數量達到巔峰時期的5220家。
當危機逐漸顯現的時候，國內服裝企業一邊是繼續加大產品的生產，一邊卻是不斷地擴張渠道，繼續享受著這個行業10年高速發展的紅利。2011年，幾乎全行業都毫無例外地遭遇成長的煩惱，不得不面對高企的庫存和負增長。
美特斯·邦威的危機其實並不是從2012年開始的，雖然前幾年的營收持續增長，達到2011年的99.45億元，但是庫存其實也一直在持續增長，到2012年初，庫存已經高達25億元，其中絕大多數都是過季商品。高企的庫存已經成為美特斯·邦威不得不面對的問題，如果不能快速消化掉庫存，再高的營收也沒有盈利的可能。
為了消化庫存，美特斯·邦威將庫存的衣服拿到自己的折扣店銷售，同時也在增加開設折扣店的力度，2012年為了消化庫存就開設了300家折扣店，成為以後長期消化庫存的主要渠道。此外，採取新品打折，將新品和過季商品混合在一起做促銷，尤其是那些款式變化不快的羽絨服裝和季節性弱的商品就比較容易被傾銷掉；第三條路徑就是開發網上渠道，互聯網也成為企業傾銷過季商品的平臺。2010年美特斯·邦威成立自己的邦購網，同時還入駐淘寶、京東商城等電商平臺，直到2015年又推出移動電商的“有範” APP。
從2012年開始，美特斯·邦威業績持續的低迷，營收一直在60多億元徘徊。渠道方面，一邊是大力去庫存，一邊是大量的關店。5年來先後關閉了上海淮海路旗艦店、北京前門大街店，2014年初，美特斯·邦威旗下的ME&CITY門店在王府井關門；而王府井步行街的美特斯·邦威旗艦店也在同年關門收場。據不完全統計，從2012年到2016年的5年間，美特斯·邦威先後關閉了1500多家門店。
2013年，美特斯·邦威又計劃啟動“O2O戰略”，關閉了一些加盟店，增加了1000家直營店。構建情景式購物，引入“一城一文化，一店一故事”理念，在直營店裡增加文化體驗的內容，比如喝茶、看書。運營兩年之後，美特斯·邦威的體驗店成效不大，引流效果不佳，以失敗告終。
2012年以後，購物中心在全國的各級城市快速崛起，以優衣庫、H&M、ZARA為代表的國際快時尚品牌佔據購物中心渠道，在購物中心大量開設大店，以超大的面積、多樣的SKU、平價的商品吸引了年輕消費群；而美特斯·邦威則錯過了購物中心渠道的拓展，依然以街店作為主渠道，而街鋪的迭代很頻繁，導致了美特斯·邦威渠道的萎縮。
“購物中心已經成為城市購物的流量入口，集合了購物入口、歡樂入口、生活入口三大入口，但是美特斯·邦威並沒有抓住渠道升級的機會，依然堅守街鋪渠道，這是美特斯·邦威在渠道戰略上的一個失誤。”安傑評價。
事實上，當年作為新量販三巨頭的美特斯·邦威憑藉著在品牌戰略上更高一籌的運作，在渠道上迅速迭代了老三樣的真維斯、班尼路和佐丹奴，很多真維斯、班尼路的街鋪店迅速被美特斯·邦威取代。然而，十年後，品牌已顯老態的美特斯·邦威很多業績不佳的街鋪店則迅速的被其他新生代品牌取代，店鋪數量持續在萎縮。
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