从前两年的O2O到今年的新零售，我们看到互联网正在通过科技全面赋能并彻底改造传统行业。所有的商业领域都在面临这样的重构，房产中介行业也不例外。
做互联网的关键之一就是快，先做信息化，再做智能化，进而基于大数据，实现数据获取、处理、分析和创新，实现房源与购房者的精准匹配，提高传统行业的生产效率。然而在房地产服务业中，很难有企业将传统房地产和互联网结合的非常完美。
无疑，在房地产行业，链家就是在互联网大潮中转型并处在领先地位，同样也是互联网化较为成功的样本。事实上，链家集团董事长左晖不止一次在公开场合表示过，链家为除传统中介、互联网中介之外的“第三种中介”。链家在房产服务领域的打开方式是：用互联网和大数据不断优化赋能经纪人，打破信息壁垒，提升用户体验，优化服务流程，推动行业进步，从而将链家生态服务平台化。
链家的崛起和成功可以简单总结为一点：在正确的时点，做对了正确的事情，时点靠运气，做事靠努力。所谓成功往往不过就是运气恰巧遇到了努力。小编今天就为大家梳理一遍链家是如何成长成房地产转型的领航企业的。
1.全国扩张
链家成立于2001年底，一直在北京地区深耕。北京链家从2007年起就算是北京二手房行业的老大，在2014年三季度，链家在北京的市场占有率基本达到了55%。 链家此时处于积累品牌和口碑期。
2015年链家开始拓展全国版图，随后链家收购了成都最大的二手房中介伊诚地产，在收购上海第二大中介德佑地产后在上海也占到了10%的市场份额。
从14年开始链家拓展了新房业务，然后与二手房形成协作联动，进一步提升新房业务规模。另外链家有托管房品牌“自如”，还通过投资推出了互联网租房App，主打佣金全免。14年链家进军P2P金融市场，年底推出了短期地产理财产品和首付贷产品。
作为传统二手房中介起家的链家，其“思变之路”其实早已启程。
2、正确的事情，走在行业的“无人区”
所谓正确的事情，首先是正确，其次是别人不做，这是链家能够胜出的内在原因。
第一波行业浪潮中，尤其是2000～2005年，链家做对了两件事情：其一，没有跟进中大恒基野蛮扩张，而是选择做品牌、提高服务标准，2003年就提出签三方约、不吃差价。
链家之所以能够成功转型为一家IT公司，综合效率是同行的6倍，成功的经验可以粗略地归结为两点：
其一，人打不过系统，要解决劳动密集型行业人效偏低的弱点，必须依赖于强大的系统，实现系统对人的替代，这是工业化效率逻辑；
其二，系统需要强有力的执行，强管控必不可少，这是工业化管理逻辑。正是基于此，我们也可以把2014年之前的链家称为“工业化链家”，用工业化思维实施服务流程的重构，追求的是效率和市场份额，与传统的工业企业并无根本区别。
3、未来的链家
互联网时代的来临，信息不对称的消除可以降低市场的交易费用；人的行为变得可跟踪、可追溯、可评估，因此，企业内部的管理费用降低。一个可能的结果就是会产生第三种超脱于市场和企业的组织方式，可以称之为互联网平台，平台将打破了企业与市场之间的传统边界，把两者统一起来。因此，互联网时代的终极架构就是平台，平台打败企业，平台重新组织资源的配置结构，传统企业的成本利润结构也被打破。
正是基于这种理论上的大致推理，可以认为链家所谓“平台级企业”的说法是自相矛盾的，平台就是平台，企业就是企业。我自己的看法是未来的链家如果成功转型，会变成一个基于互联网的、数据驱动型经纪人平台。
4、什么是互联网平台？
也许最能说明什么是平台的一个形象的案例是城市。通常，随着企业员工的增加，管理成本会上升，员工人效会降低，因此，随着企业的扩张，效率必然降低。城市则相反，城市的人口越多，效率就越高，创新就越多，所以，随着城市的发展，效率提高了。研究表明，如果一个城市工作人口增加一倍，这个城市的生产力就会上升20%。
如果把城市与互联网时代的平台进行类比，那么，这个平台长什么样子呢？又会提供什么？
第一，平台提供的支持系统，就像城市会提供道路、水、电等公共设施一样，而不是去指导每个人的活动，它提供的是支持市民活动的支持性设施。在一个城市中，或者一个互联式的平台，人与人之相互关系与互动，要想自上而下的管理几乎是不可能的。
第二，平台建立的是一个具有自适应能力生态圈，它更像是生物，而不是一个机器。这个生物的大脑、眼睛和耳朵构成一个自适应的体系，能够对变化的环境做出灵活的响应，在环境中永无止境地自我学习与成长。
第三，平台提供的一种标准化的语言体系。城市需要有自己的支付交换体系，这是促成交易的基础语言，并能设立规则保证交易和支付能够执行，并确保物有所值。
第四，平台只提供基础性的公共服务。可以想象，在一个城市里，你所能想到的各种服务都有，但只有很少一部分是城市本身提供的。城市只提供平台，即最基本的基础架构和服务，其它的服务都是居民自己利用平台来做。Facebook和亚马逊就像城市，只不过它们都是全球性的，没有边界的城市，它们创建平台，提供基础服务，维护秩序，提供客户评论和评价等。
第五，平台需要平衡个体自由和公共利益。一个城市或平台，必须有些东西是公共的，不可能每个人都去修路发电，但是，为了公共利益，个体的自由必须受到一定程度的约束。例如，亚马逊不允许销售某些产品如枪支，而且商家必须遵守商业准则，这些限制都有助于形成一个值得信任的系统，让客户可以安全放心的购买消费。只不过，与工业化管理的命令式规则不同，平台的规则往往是“你不能”，而不是“你必须”，因此，平台式规则是底线规则。
5、什么是基于互联网的、数据驱动型经纪人平台？
现在将问题的重点回到经纪行业以及链家的经纪人平台，那么，什么才是面向未来的互联式经纪人平台？链家的做法是否在正确的方向上？如何实现企业化链家向平台化链家的转型？链家能否变成一座互联网时代的“服务城市”？
第一，把企业化管理引伸到平台化管理，为经纪人提供基础性服务设施。
链家和大部分企业的管理类似，目前都相对偏向于流程化管理，把从委托到交易的第一个拆细、分解，强调管理的精细度和颗粒度，管理的导向是成交效率。我个人比较偏颇的看法，这种管理仍然属于工业化时代的管控体系，把这种方式用于强调灵活与互动的服务行业，长期来看，未必合适。即使从效率角度看，这种管理也未必永远有效，因为这种流程管理类似于一条锁链，如果一步出错，则会形成叠加效应，接下来的流程就会爱到影响，或者说，一个小说的差错就容易对整个交易流程产生彻底的打击。互联网的平台管理架构应该是网络式，它是一张网，而不是一条链，核心是分散作用力，而不是分解，即使某个环节出错，体系仍然可以正常运转。
为了实现这种平台化管理，链家需要提供的是公共基础设施，目标是让经纪人的工作更爽，最终是让用户获得最好的服务体验。这种公共设施应当包括便于经纪人作业的各种系统工具，房源、客源、交易系统等，这些系统的作用在于让经纪人成为快速响应用户需求的“生物”，而不是按流程办事的“机器”。
第二，平台规则的设定从以交易为核心转身以服务为核心。
经纪公司转型最常出现的问题就是把绝大部分创新力量放在寻找新的方法以获取房源、扩大交易；然后再剩下的创新力量放在怎么创新分成方式，切割佣金。这些所谓的创新都是以交易为中心，以利润和成本为中心的工业化思维，目前中国经纪行业的一大乱象即反应在这个层面，各种提成办法、各种折扣方式层出不穷。
那么，什么才是以服务为核心的平台规则？我想重中之重应该是在于信任、评价与反馈机制，导向是用户满意度，交易是自然结果。只有以服务和满意度为导向的交易是平台追求的目标。传统经纪公司的增信手段是品牌，但这种品牌不过是“掩耳盗铃”，因为往往是相对较差的经纪人才需要借助于品牌来掩饰自己，就像一个傻瓜需要考一个博士学位来证明自己不是傻瓜一样。目前，互联网化的平台在技术已经可以实现经纪人行业的追踪和评价，这种评价是可积累的，因此可以形成真正意义的增信积分，因此，平台通过设立“你不能”式的底线规则可以逐步形成客观的、面向用户的信用和评价体系，这才是核心。
从这个角度看，链家即将要落地实施的薪资体系、分佣办法以及积分定级体系，应该更多地着眼于用户服务质量和用户满足度，而不是简单的蛋糕分配。同时，链家针对经纪人的培训体系也可以考虑加入更多的服务元素。
第三，佣金体系的设定从收入分配导向转向经纪人行为导向。
佣金是经纪人服务的价格，价格是约束经纪人行为最有效的手段，事实上，价格决定什么，比价格是什么要远为重要。换言之，佣金体系设定的核心原则是引导经纪人的行为，把他们导向用户所需要的服务上。目前已经公布改革方案的许多经纪公司，包括中原、Q房、链家和搜房等，分佣结构中的提点和定级都把业绩作为重要的基准，难道业绩最高的经纪人才算是优秀吗？成交最快、最多的经纪人是否都是让用户满意度最高的经纪人？对此，站在用户立场，看法应该不会太乐观吧。
第四，数据驱动的经纪人平台应该是链家的终极生态。
中国经纪行业的居间性质和经纪人的媒人角色决定了交易过程就是一个讨价还价的过程，是谈判的过程，每一笔交易都不存在所谓合理的价格，所以经纪人需要穿梭于买卖双方不断撮合。加之卖方不太了解市场变化，买方不知道如何定价，经纪人的谈判过程就变成一个漫长的心理博弈过程。这种情况有没有可能改变？唯一的出路也许就在于基于数据的客观分析，如果通过足够多的交易数据可以找出一个房价的平均数，围绕平均基准的谈判就会变得容易，匹配效率就会变得更高，只有基于数据的谈判成本才会降到最低，也才能让买卖双方满意。
随着多家传统中介布局线上，未来房产中介领域打通线上线下业务也成为了必经之路。但无论如何，获取真实房源、管理房源、找到客户并获取信任、管理素质参差不齐的经纪人团队都是互联网中介和传统中介必须面对和解决好的问题。
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