從“至暗時刻”到黎明來臨，有人說他是一個“倖存者”，但他說“倖存者更不可貪圖安逸”，其實自己一直是“躬身前行”的耕耘者。
從樂視影業到樂創文娛，有人認為他帶領的這家公司正在加速“去樂視化”，但他坦言這只是品牌化之路“升級”的開始。
從一個蝴蝶到一群蝴蝶，他在豐富企業內部新生態、創新概括新商業模式（飛輪模式）的同時，也在希冀通過蝴蝶效應，讓外部生態更加繽紛多彩。
從一個電影產業單打獨鬥到多個產業跨界聯營，他在讓電影之光照得更亮傳得更遠的同時，亦在引領產業跨界融合，進而照亮資本，讓資本重新審視電影的價值。
他就是被稱為“持續創業者”的樂創文娛董事長、CEO——張昭。
▲張昭 樂創文娛董事長、CEO
截至目前的職業生涯中，張昭已投資、發行了超過100部電影。讓電影觸達更多人、影響更多人，是他始終未變的初心。正如他曾說過的“電影在，故我在”，“對於一個搞電影創作、做電影投資的，最後沒人看是最大的懲罰。”
市場需要好的電影，而且一直需要。但如果只有零星幾部好電影，整個產業不強大，模式不持久，生態不健康，價值又怎能放大，又何言去影響更多人？
“一部電影不掙錢死不了，即使五部電影不掙錢，也不一定死。”從做電影到做產業，從做娛樂到做文化，無論是在至暗時刻還是在照亮之時，從來沒有懷疑過自己能力的張昭，一直在路上，“只要你自己不被自己打倒，沒人能打倒你”。
在他看來，“做最熟悉的事當然不會有大困難，但是你去做新的事永遠有困難，失敗了再來一次又怎麼樣，不代表你下次不能成功。”所以，即使再難，也要“熬下去，堅持下去”。
籍此光影的世界，張昭的責任與擔當其實也在“升級”，“最好的生存方式就是每天努力工作，每一份工作爭取能貢獻價值”，“讓需要文化價值的人需要你”。
而這一切，皆是因於電影。如他所言，有電影，心裡便有一盞燈。
有燈，便有光，既然有光，又怎能照不亮遠方？
“去樂視化”由新商業模式決定
在過去的2017年裡，曾經有個疑問一直纏繞著張昭：“樂視有問題為什麼就變成了樂視影業的問題？”更名後的樂創文娛，地理座標依然顯示為“樂視影業”，在樂創文娛辦公室望向東北，依然能看到不遠處的“樂視”。但面對升級後的樂創文娛，張昭應該釋然了。
麻辣魚：有人說您是“樂視的倖存者”，也有人說您是“樂視的守夜人”，此前您還提到過“耕耘者”的稱謂。那麼，對於這些title，您個人更傾向於哪個？
張昭：對於這個事兒，時間點不同，感受也有點不同。其實，我一直是耕耘者。做這個行業，都蠻辛苦的，從來沒有輕輕鬆鬆的時候。我此前說“倖存者”，其實主要是為了強調後面一句，“不可貪圖安逸”，總算鬆口氣，其實是沒有。所以，既要有一種倖存者的心態，更要有一種耕耘者的姿態躬身前行，這也是我們公司現在的一個真實狀態和心態。
麻辣魚：從曾經的樂視影業，到如今的樂創文娛，這一年多來，是否在刻意“去樂視化”？
張昭：確實，我覺得應該要分開，因為我們自己升級了嘛，這個是關鍵。樂視影業原來是樂視體系裡面的，而樂創文娛與其關係不大，主要是因為它現在變成了以電影文化品牌化業務為核心，跟原來樂視的互聯網化區別較大。
這其實就是一個升級。原來更多是為互聯網提供內容，現在是做電影的品牌，以及跟其他業務的聯營，完全兩種模式，原來是封閉的，現在是開放的，更多是起到平臺連接和品牌化連接的作用，業務形態不一樣，商業模式也不一樣。所以說，這並不是你想不想去樂視化的問題，本質上還是因為商業模式決定的。
麻辣魚：記得您曾經說過，在對您提要求的人“出事”之後，您有了一段靜下心來思考的時間。在這段時間裡，您主要想了哪些事？
張昭： 主要還是關於模式升級這個事，這個想法其實在2016年下半年就開始了。
2016年，我們在傳統電影行業的業績不錯，做了11部片子，部部過億，增長率70%以上，市場佔有率排在第二位。只不過，2017年出了點事。所以我說，有了一段安定的時間，進行充分的戰略設計、平臺設計以及業務模式的設計，此外利用這段時間觀察行業，分析文化產業發展趨勢，思考人口未來的消費重點，瞭解新需求，尋找新藍海。
我們這個企業從2012年開始運營，就明確提出要走品牌化這條路。當時，我說了三句話，一是不要去追求票房和爆款，二是要用做產業的方式做公司，最後一句話是要用傳播文化價值的方式做品牌。但它有階段，既要符合產業的發展階段，也要符合我們自身的發展階段。第一階段是做地網，貼近當地影院，做電影發行；第二階段是做互聯網營銷，讓電影跟互聯網在營銷上有比較重要的結合；第三階段是做系列電影，練就係列化能力，實現品牌化目標。
麻辣魚：從您個人來講，心理上有沒有起伏？
張昭：也有吧，我覺得是更加淡定了。
麻辣魚：為什麼？
張昭：因為經歷了嘛。我們在那麼困難的情況下，不僅生存下來了，還完成了4部電影。所以我們還是挺強大的，這也讓我們更加自信，面對困難更加坦蕩。
產業升級讓人感受到品牌的力量
樂創文娛成立於2011年，前身是樂視影業。在過去7年間，這家公司曾打造了《小時代》、《熊出沒》、《敢死隊》等系列電影品牌。在目前產業升級的大背景下，樂創文娛的系列化、品牌化之路也在不斷進階和升級。
麻辣魚：在您看來，中國電影產業目前存在的問題主要體現在哪些方面？如何解決？
張昭：核心問題就是工業化程度太低，人才嚴重不足，跨界學習能力過弱，行業打開度不夠。我覺得國產電影的工業化程度，至少還要10年左右時間，才能夠與全球同步，但也不用太悲觀，因為中國人都很聰明，資本也不缺錢，缺的是踏踏實實去努力的人，不要光盯著眼前票房那點兒事，在娛樂元素上的投入要減少，商業眼光要稍微長遠一點。所以我說，做著眼前的，看著未來的，眼前要為未來服務。
麻辣魚：您如何看待電影產業的升級？
張昭：品牌化，是任何一個產業未來都要面臨的問題，電影行業同樣不能避免。只不過在什麼時間節點，來做這個事，這需要天時地利人和。首先說天時，國家大政策在那擺著，這是主流價值觀；地利是指消費，未來10年到20年新中產崛起，就是這個市場形成的時候；人和是指各個行業，不管文娛，還是遊戲，還是互聯網文學、互聯網視頻，乃至消費品行業，都需要歸集到文化品牌價值上來。電影作為品牌化的媒介，其核心能力就是傳播文化價值。
其實，每個行業都會從粗放式的追求規模的發展階段，逐漸過渡到追求品牌的階段。具體到電影行業，你弄了一堆票房，看著很大，但是品牌在哪裡呢？如果你不品牌化，如果你這個產業很小，又怎麼能讓人看到更大的價值。事實上，作為唯一一個在黑暗空間裡，進行長時間文化消費的形態，電影很容易讓人感受到品牌的力量，而且還能系列化，持續打造品牌。
麻辣魚：在產業升級的大背景下，您怎樣定位樂創文娛未來發展的時間表和路線圖？
張昭：我是早就看到了產業升級的需求和趨勢，所以我們早走了半步，從2016年就開始考慮這個事了。電影雖然很小，但是它有品牌作用，所謂提升，其實是打開自己，把價值做起來的同時，再分享出去。未來10年，整個中國的文化產業一定會有長足發展。電影產業升級，就要把自己融入到整個大文化產業，乃至整個泛文化產業裡邊。
所以說，產業聯營是一個非常好的機會，十年之內可能都會達到數十萬億的規模。因為你可以從他們的收入中分享收益，所以這個發展會很快。比如迪士尼，它從其他行業獲取的大量收入中，電影收入只佔到20%左右。我給自己定的時間是，5年之內讓我們的非電影收入超過電影收入，儘管收入佔比會逐步降低，但電影依然是核心業務，同時要用電影的品牌為其他行業提供品牌傳播的服務。
麻辣魚：這種產業聯營，其實也是對迪士尼模式的一個升級。
張昭：這個說法比較有意思。迪士尼是在中心化的時代成長起來的，但是互聯網帶來的恰恰是去中心化。中國人口眾多，地方文化濃郁，互聯網應用發達，在這種情況下，如何把迪士尼的經營理念中國化、本土化，尤為重要。而在去中心化的過程中，如何打造品牌，同樣在這個緯度上。
以影為媒謀局聯營掘金五大產業
按照張昭的構想，樂創文娛總結出了“飛輪”模式：從單一的影院票房模式升級到IP多元衍生模式。這是一種以電影為核心業務、往外延伸的迪斯尼模式，但張昭強調，這其實是對迪士尼模式的本土化改造。
麻辣魚：您當初是怎樣選定遊戲、視頻、旅遊、消費品、互聯網文學這五大行業進行聯營的？
張昭：一是看行業規模大不大，二是看文化屬性強不強，三是看對文化品牌是否有需求，四是看與電影有多大關聯。比如互聯網文學，是互聯網時代孕育出來的新生態，它們是以規模為主的，發展到一定時候，肯定會需要文化品牌。再比如消費品行業，尤其隨著新電商興起，新零售業態盛行，對品牌的需求一直很大。
麻辣魚：今後這些行業是否會有所增加或縮減？
張昭：一定會有。文化是無處不在的，但這也要看我們自己的能力。當時選這個標準，我跟他們開玩笑說1000億為起點。能力有限，所以先把這5個做起來。
麻辣魚：那在這五個行業當中，有沒有側重？目前進展最快，最有效果的是哪個？
張昭：每個行業對於自己的認知，其實是有差別的。中國的房地產轉型帶熱了文旅行業，你很輕它很重，你用品牌去撬動這個行業，那中間溢價的空間也會比較大。進去容易，產生效果卻需要很久，因為做一個旅遊項目，5年才能夠正常運營起來，10年才能有好的收益。當然，這是一種長期收益。
像視頻行業雖然比較容易撬動，但未來收益不一定綿延。互聯網文學是最小的一個，但規模也比電影要大不少，而且還會高速地發展。所以，在整個戰略的具體運營規劃中，每個行業形態不一樣，聯營節奏、收入預期和週期也不太一樣，關鍵是要強化認知磨合需求。
麻辣魚：也就是說，在聯營過程中，電影其實是一箇中心軸。
張昭：應該說是品牌的中心軸。每個行業都有自己的文本，都有自己的業態，我們跟這些行業合作，就是要帶動這些領域的創新，這是很有意思的。
麻辣魚：您怎麼定義現在的樂創影業？
張昭：樂創影業就是打造品牌，期間要做好三大任務：第一是品牌化，明確每一個IP的核心，改變過去大家拍電影，注重娛樂元素，文本元素多一些，不太注重品牌元素的現狀；第二是系列化，把核心業務收入做好，有了品牌以後，還要把它系列化，把品牌做強；第三就是聯營化，節奏上要能夠和其他板塊聯營，推進文本、產品和品牌的創新，品牌傳播週期上要能夠聯動，以品牌為導向做一些事。比如說，你跟人家聯營以後，旅遊景點是不是更有文化，聯動以後的劇是不是更具品牌價值，能否逐漸從流量模式上擺脫出來，提高轉化率。
中國電影的前途不可限量，目前整個電影院的上座率15%都不到，還有85%空著，別說都填滿，坐到50%哪怕是35%，就了不起了。另外，三四五線城市仍然有大量看電影的需求，現在電影院還不夠，好多人看電影還不那麼方便，這都為核心業務高速增長帶來了高預期。
堅持分眾邏輯最終讓消費者有感
未來3年內，樂創文娛還有12個系列影視即將投入製作。張昭曾經表示，樂創文娛的電影將關注當下語境的價值傳達，努力嘗試使用更多東方表達手法體現中國元素，講好“中國故事”。而這一切都是基於分眾的邏輯。
麻辣魚：系列化、品牌化其實是一個長期工程，但最初的項目選擇很重要，您遵循的是一種什麼樣的邏輯？
張昭：分眾的邏輯，分眾的文化價值，然後從普通人出發，這非常重要。就電影來講，它是處在和好萊塢電影，我叫它社會型電影，相互競爭的時代，好萊塢電影現在都是系列化的。另外像《我不是藥神》這樣的電影，我叫它社會化電影。但我們現在做的是本土的品牌化電影，要強化它的視聽能力，讓它更適合在電影院看，所以工業化也很重要。
做系列化電影倒不是說安全，這只是一個考慮，更重要的是因為它是一個品牌，需要持續不斷地打造。我也不認為這就代表著原創能力的喪失，你得非常敏感，怎麼一集比一集好看，而且更適合在電影院觀看，這也是一種創造性。
我們是有互聯網基因的電影公司，所以知道分眾的重要性，我們還是一直比較堅持這個原則。當初我做《熊出沒》的時候，絕對不和《小時代》混，我做《敢死隊》的時候，又不和另外兩個混，就是說你要清楚為誰服務，人群不一樣，價值觀不一樣，品牌屬性也不一樣，這就是我的選擇。
麻辣魚：個人情感上有沒有一些傾向？
張昭：我是重重度影迷，一年會看好多好多電影，但你不能以個人的喜好來定一個產業模式，這是有問題的。我們說的情懷，不是個人喜好的情懷，更多是產業的情懷，要把這個產業做起來，生產更多更好的作品，不是讓我們自己有感，而是讓消費者有感。
麻辣魚：如何確保這些系列化、品牌化項目最終能成呢？
張昭：我至少沒這個心態，就是盡所有力量去做，但不能確保，沒有能確保的事，大家把它看成一個過程就好了。我覺得這個思路轉化很重要，不能急功近利，要有耐力和定力，持續地一步一步走。
品牌化之路是個系列化之路，我們只是在路上，而已。我覺得在中國電影產業升級的時候，追求成功率這個事，並不是中國電影人應該有的心態。當然，每一次你都是盡所有力量去做，成功率是會逐漸提高的。這也是樂創文娛從樂視影業脫胎換骨以後的成長吧，我們不再一味追求成功了，而是在追求整個過程，慢慢會好的。
注重影片品牌化並不特別嗨票房
原定於7月6日上映的《爵跡2》，由於“製作原因”，宣佈退出暑期檔。原本要在暑期檔上映的《影》，最終轉戰國慶檔，公映時間定於9月30日。無論撤檔/調檔原因幾何，其行為還是帶來了一些爭議：到底是“好片不怕晚”的明智之舉還是“不想當炮灰”的臨陣脫逃？
▲張昭與郭敬明
麻辣魚：在選擇導演合作時，您的標準是什麼？
張昭：這需要磨合，也一定要有個過程。關鍵在於，除了技術能力、工作能力外，他還要有原創能力，而且他的原創力要能轉化成品牌力，具備品牌打造力。
麻辣魚：您喜歡跟什麼類型的導演合作？
張昭：太多了，都不一樣，我主要看中兩點，第一他有沒有拍工業化電影的能力。比如說郭敬明，他的工業化能力其實很強，《爵跡》能達到這個水準已經很高了，現在又做《爵跡2》，當然也不是所有的導演都願意碰工業化的東西；第二就是我們選他的時候，他願不願意跟我們一起來磨合這個事，這個很重要。每個人都有自己喜歡的擅長的事，但最終所有電影的創作力量還是要以觀眾為核心，至於怎麼以觀眾為核心，這個事需要大家共同來探討。
麻辣魚：關於《爵跡2》的改檔，您作何回應？
張昭：還沒做完，要做得好一點，做得更好一些。
麻辣魚：年內還會上映嗎？
張昭：我希望今年能上，看進度吧。
麻辣魚：有沒有一個大概的時間？
張昭：應該快了。在沒確定之前，我現在不好說這個事。
我希望大家能看到《爵跡2》的巨大進步，它讓我看到了年輕人的成長潛力，還有CGI的技術，這是技術的力量，也是年輕人成長的力量。所以我希望，未來這是一個關於成長品牌的電影。我稱之為“少年初識愁滋味”，然後人賦新詞，不能知了愁滋味就不賦新詞了。年輕人在成長過程中，遇到點挫折很正常，遇到挫折就蔫了，這不行。做電影肯定是不容易，我們做《爵跡》系列就是這樣一個過程，這種行為本身我覺得也是一種比較正向的價值觀。
麻辣魚：關於張藝謀的《影》，您怎麼看？
張昭：我覺得可能會颳起一股中國風。主要是很特別，故事性、戲劇性很強，演員們的演技很棒，技藝很精到，大師範非常清晰。
麻辣魚：票房方面有預期嗎？
張昭：我一般都不做票房的預期，沒必要，因為我從來不是特別嗨票房的人，賺錢就好。如何把《影》的風格持續下去，打造一箇中國風的品牌，這才是我最感興趣的事。
向熱錢說不向價值投資者致敬
在新的商業模式面世之後，張昭曾透露樂創文娛的“估值不止漲了一點點”。通過一系列的品牌聯營，張昭希望能夠獲得“持續的收入”，未來“一定將獨立面對資本市場。”而對於估值、壓力與責任，張昭表示這需要重新尋找平衡。
麻辣魚：曾有分析指出，您的成功在於全球化的視野，尤其是把好萊塢的商業化移植到了中國。那麼具體在樂創文娛，體現在哪些方面？
張昭：其實這並不是由我的個人經歷造成的，個人經歷也是一種選擇。首先，你應該是一個自信的人，同時不要拒絕學習。所謂視野其實是學習帶來的，不是因為你在美國待過一段時間，就有了的，現在我們能做聯營，跨那麼多行業，也是學習的結果。勇敢地跨界，也是自信的一部分。其次，一定要從你本土要服務的人出發，在這個過程中，找到這群人的通感，挖掘他們的文化需求，把他們的文化精神傳播出去，而不是你自己腦子裡想做啥。所以，我覺得是用戶思維和源於學習能力上的自信，構成了我們這家公司的基因。
麻辣魚：通過行業聯營，您總結出了樂創文娛的“飛輪”模式。對於整個電影產業而言，您理想的商業模式是什麼樣的？
張昭：其實就是平臺，用品牌來連接。消費是沒有障礙的，但在不同的文本里，消費者需要對品牌的信任。通過電影的系列化，品牌得以升級，可以觸達更多用戶。在互聯網時代，用聯營的方式，去打造品牌，時間會大大縮短。
麻辣魚：在新一輪融資談判中，您曾透露樂創文娛“估值不止漲了一點點”，您認為是什麼原因讓資本又開始對這家歷經磨難的公司回心轉意了？
張昭：這也應對了公司的升級嘛。原來的商業模式，是資源驅動，工業化程度不夠，未來持續可成長性不夠，不夠穩定。現在新模式出來了，規劃全落地了，而且是品牌驅動，大家自然會重新看到它未來的成長，就是這麼來的。
麻辣魚：估值其實是跟責任相對應的。在樂創文娛的估值重新上漲後，是否帶來了新的壓力，您又如何看待肩負的責任？
張昭：還從來沒人問過我這個問題。（沉思片刻）說實話，沒有一部電影做的時候，是輕輕鬆鬆的，從來沒有。電影是個遺憾的藝術，面對各種各樣的遺憾，只能盡一切所能，盡力而為。但是不要把壓力放在電影票房上，這不是你應該承擔的壓力，把電影做好才是真正的壓力，把源頭想清楚了，然後持續去做品牌，整個行業就會好很多。
所以在做電影方面，我沒覺得有特殊的壓力。但是責任，確實變大了，也重了很多。比如說我們做聯營，這不同於自營和授權，這是一種“你中有我，我中有你”的模式，大家得綁在一塊想事情做事情。你不能拿了授權費就跑了，而是要發揮平臺的屬性，讓我們未來的收入，跟這些行業的合作伙伴綁在一起，這樣就具備了長期的責任。比如在投建一個文旅項目之初，你就要想到它10年以後還能不能運營？
沒責任，壓力自然就輕了。但有時候，光想著自己的事，壓力會越來越大，反而會越來越難做。在這些跨行業的合作中，儘管責任越來越大，其實也減輕了做電影的壓力，因為這些行業通過品牌觸達，反而會讓你容易做一些，這是一個良性循環。所以，電影行業需要打開自己，重新構建自己的責任感，這是一種全新的平衡。
麻辣魚：對於一些低齡影視公司的高估值現象，您怎麼看？
張昭：這個時代已經過去了，會迴歸商業模式本身的價值。當然，我們的價值評判，並不是由那些熱錢來評判的，而是應該由那些戰略投資人或者價值投資者來評判。我一直很明確地說，我們不需要有熱錢，我們需要的是價值投資商和戰略投資商。
麻辣魚：如何評價資本在整個電影產業中所起的作用？
張昭：各種各樣的資本都在不同時期起到了不同作用，未來一定是那些注重長期價值的資本，作用更加重要。短線的錢，炒一炒就走了，它也曾經有過積極的作用，但現在事實證明，他不是退潮了嗎？接下來，我覺得資本的屬性要變了，它們需要對這個產業的長期發展有認知，對長期的商業模式有認知，要追求持續增長，而不是追求爆發性增長。
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