諾基亞對電信業來說，就是一個令人折服的傳奇：一個以造紙起家的芬蘭小公司，歷經130多年，非但沒有為時代所淘汰，反而一舉走出世界，從摩托羅拉和愛立信等老牌電信巨頭手中奪過了手機老大的寶座。在中國，諾基亞更是如日中天，不但以50%多的市場佔有率傲視群雄，而其內部的薪酬制度更是富有競爭力。
畢業於中國人民大學工商管理專業的小張，現任諾基亞（中國）公司總部的銷售助理。“制度裡就有一種吸引力，有一種讓人感覺受重視、受公平待遇的魅力。而且絕不是紙上談兵，那種從思考到操作細節的嚴謹，就讓人明白，這是實實在在的，自己身邊的事。”
幫助員工明確工作目標
當代管理大師肯·布蘭查德在其著作《一分鐘經理》中指出，“在相當多的企業裡，員工其實並不知道經理或者企業對自己的期望，所以在工作時經常出現‘職業偏好病’——即做了過多經理沒有期望他們做的事，而在經理期望他們有成績的領域裡卻沒有建樹。造成這樣的情況，完全是由於經理沒有為員工做好目標設定，或者沒有把目標設定清晰地傳遞給員工。”
這個觀點指明瞭員工績效管理裡一個長期為人忽視的問題——在許多情況下，員工的低效業績，並不是因為員工的低能力或低積極性，而是因為目標的不明確性。而績效體系是整個薪酬體系的基礎，如果沒有解決好這個問題，薪酬體系的合理性與公平性必然會受到挑戰。精於管理的諾基亞早就看到這個問題，其解決方案甚至比肯·布蘭查德的解決方案更具前瞻性和戰略性。
肯·布蘭查德指出，解決這個問題的辦法是“一分鐘目標確定”，讓經理向員工清晰地表達他對員工的工作期望。而諾基亞則認為，不但要對每一個員工的工作目標、更要對員工的發展方向進行明確的界定與有效的溝通。只有這樣，員工才能在完成眼前工作目標的基礎上，與企業的發展保持同步，才能在企業成長的同時，找到自己更大的發展空間。而且諾基亞提倡，在這個目標確定的過程中，員工才是主動角色，而經理則應該從旁引導。小張說道，為了達到這個目標，諾基亞啟動了一個名為IIP（InvestInPeople人力投資）的項目：每年要和員工完成2次高質量的交談，一方面要對員工的業務表現進行評估，另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪裡，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓。
通過IIP項目，員工可以清晰地感覺到，諾基亞是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，並且不遺餘力地幫助員工達到這個目標。這就為整個薪酬體系打下了良好的基礎。
薪酬參數保持行內競爭力
諾基亞認為，優秀的薪酬體系，不但要求企業有一個與之相配的公平合理的績效評估體系，更要在行內企業間表現出良好的競爭力。比如說，如果行內A層次的員工獲得的平均薪酬是5000元，而諾基亞付給企業內A層次員工的薪酬只有3000元，這就很容易造成員工流失，這樣的薪酬體系是沒有行內競爭力的。
然而這裡又存在一個問題，如果企業員工的薪酬水平遠高於業內平均水平，就會使企業的運營成本高於同業，企業的盈利能力就會削減。這同樣也是不利於企業發展的。
如何解決這一矛盾呢？小張詳細地解釋了諾基亞的解決之道。為了確保自己的薪酬體系具備行內競爭力而又不會帶來過高的運營成本，諾基亞在薪酬體系中引入了一個重要的參數——比較率（ComtiveRate）,計算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/行業同層次員工的平均薪酬水平。例如：當比較率大於1，意味著諾基亞員工的平均薪酬水平超過了行業同層次員工的平均薪酬水平；比較率小於1，則說明前者低於後者；等於1，兩者相等。
為了讓比較基數——行業同層次員工的平均薪酬水平——能保持客觀性和及時性，諾基亞每年都會拔出一定的經費，讓專業的第3方市場調查公司進行大規模的市場調查。根據這些客觀數據，再對企業內部不同層次的員工薪酬水平作適當調整，務求每一個層次的比較率都能保持在1~1.2的區間內（即行內同層次薪酬水平與高於水平的2成之間）。這樣既客觀有效地保持了薪酬體系在行內的競爭力，又不會帶來過高的運營成本。
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