由於需求和應用的不同，財務分析分為內部經營管理分析和外部財務報表分析。這兩種分析的角度和出發點是完全不一樣的，大家不要把它們混淆起來。不要做內部經營分析的時候，也拿外部財務報表分析的指標來做，那就是外行了。
對於日常在企業工作的財務人員來說，做對外財務報表分析的機會並不多，我們在網上經常看到的對上市公司財務報表的分析，是基於投資人的角度來對這家公司披露的財務及經營信息所做的分析。實際工作當中，大家應用到更多的其實是內部經營管理分析。
所以今天我主要談一談內部經營分析該怎麼做，這個對大家工作的實際幫助效應更大。
做內部經營分析，以當前的實際狀況來看，我按效果分成了四個層次，大家可以對照看看自己目前的分析是處在一個什麼層次？
第一個層次，也是最低的層次，只做簡單地對數據進行數學計算，數據分析不深入、不細分，更不查找原因。比如只通過計算，說明本期的銷售收入，成本、費用等等的變化，增加或減少了多少，最多再來個百分比幅度，然後，就沒有然後了。這種我之所以把它歸結為最低的層次，是因為這種所謂的分析不能說明任何的問題，只是賬面數據的加減而已。
據我所知，很多公司的內部經營分析還是侷限在這個層次。
第二個層次，能夠做數據細分，分析的也相對比較深入。比如可以通過同比、環比、預算比等，分析出各項目增減變化的趨勢，同時對成本、收入等的變化能夠繼續深入分析，比如成本具體到單個產品，收入具體到區域或客戶等等。這種分析明顯比第一種要細化深入地多，也能夠發現到一些問題，而且這些問題可以要求相關功能部門繼續做出分析或解釋。這種分析方式，目前在比較大一些和正規一些公司已經能夠做到了，相對來說也算是做的比較好一點的了。
第三個層次，是在第二種的基礎上進一步深化，增加出與主要競爭對手之間的對比分析。這種分析的好處就是除了內部縱向對比，還可以與行業橫向對比。這種分析對高層來說，幫助作用就會更大。因為企業畢竟是生活在競爭環境之中，知己知彼，學習別人的長處、克服自己的短處，才能使企業發展得更好。同時這種分析還能夠克服自己企業內部的盲目自滿情緒，不會老覺得自己做得還不錯。但如果你只是進步了5%，別人進步了10%，那相比之下你還是退步了，這種退步早晚會讓你被淘汰。
第四個層次，也是價值最高的經營分析。前面三種，我們綜合看下來，會發現有一個特點，就是所有的分析都是基於對已經發生的事實的數據分析，不管是內部還是外部，數據都是已經發生了的，只是如何想辦法解決數據來源的問題。只要解決了數據來源的問題，相對來說，分析起來就會比較簡單。但是這種分析，我們通常是叫歷史數據分析，書本上也把它叫作“死後驗屍”。但財務管理更強調前瞻性，也就是預測分析。對未知的狀況進行分析、判斷、預測是最難的，但也才是最有價值的。我們在財務管理教材上經常會學到，財務要為決策層提供數據決策支持，這種支持是什麼？很多很多的財務人都把這種決策支持理解為歷史數據的彙總，這種認識是有很大的侷限性的，甚至可以說是一種誤區。所以這也就造成了，很多公司財務只是負責提供數據，與決策根本不沾邊，這是大家都能看到的不可否認的現實。如果想要改變這種現狀，就必須要達到第四個經營分析層次，經營預測分析!
我們知道，在實際經營決策中，很多東西是矛盾的，是需要管理層進行決策的。比如，對於規模製造企業來說，生產效率最大化可以降低成本，但是生產效率的最大化必然導致生產量的增加，生產量的增加就會導致供應量的增加，供應量的增加可能會使銷售價格被拉低，降低了銷售收入，那在生產效率和銷售價格之間如何取平衡? 再比如，同樣是規模企業，按客戶訂單式生產，可以使單位產品的售價提升，獲得比較好的利潤，但是卻會損害生產效率，使整體生產成本增加，那又如何在訂單生產還是在成本優先之間如何平衡？再比如，我們知道快速消費品行業往往需要投入市場費用，比如廣告費、促銷費等等，這種促銷對銷售收入的增長可能會有幫助作用，但如何在市場費用的投放和收入增長之間取平衡？
還有，現在市場環境不好，信用政策放鬆，可以提高銷售收入，但毫無疑問也會帶來風險，如何在收入增加和風險增加之間取平衡？
再有就是，我們通常認為銷量大的客戶就是好客戶，這是一個傳統的認識。但這種衡量只是用了一個銷量的指標，這種簡單的衡量是不是真的對？如果我們考慮了公司投入的資金、價格的優惠、返利的幅度等，再結合考慮銷量指標，這家客戶是不是還是貢獻度最大的好客戶?或者說，在不同市場狀況下，我們在保量和保利潤兩種決策上，是不是可以有不一樣的政策選擇?
財務如果能夠在這樣一些經營決策上，為公司為高層提供決策支持，很明顯，這種經營分析的價值才是最大的。
那如何才能做好這第四個層次的分析呢？
六個步驟：
1、 找出影響決策目標的關鍵因素；
2、 對這些關鍵因素進行量化，而且要有相對準確的數據來源作支撐；
3、 構建形成決策目標的數據模型；
4、 與高層或專業職能部門分析、預測，確定數據模型中的相關權重或敏感係數；
5、 根據數據模型，加入企業自身的運營數據，測算出不同情景下的決策目標結果，供高層做決策選擇；
6、 財務部門定期跟進，以實際運營結果與預測結果對比，不斷修正數據模型的相關係數，使預測結果與實際結果差距最小化，通俗地稱為可控。
這種做法與經營預算有相類似之處，但比經營預算更加細化、更加嚴謹。對於高層來說，他希望知道的是他的決策可能帶來的可量化結果是什麼，財務幫助他做到了這一點，就是最好的決策支持！
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