當下企業對財務部門提出的期望越來越高，從“核算財務”向“業務財務”及“戰略財務”進行轉型，其中不可避免的會遇到各種問題和挑戰。
這不，華為用實際行動來踐行：錢給多了，不是人才也變成人才！華為的高薪可不僅是一線的研發、市場和銷售，任正非女兒執掌的財經團隊，待遇也是相當的優厚。那麼究竟華為財務都一群什麼人？他們的工作內容和要求又是怎樣的？
搜索招聘網站華為基層會計的工資待遇，會發現華為在北京、上海、深圳等一線城市，基礎崗位開價都在1萬5以上，甚至比一些公司財務經理標準都要高了！華為財務主管以上級別就更不用說了。除了薪資之外，其他待遇也是相當一流。華為在東莞松山湖投資了100億，給員工造了12個歐洲小鎮，佔地1900畝。“員工宿舍”分別模仿牛津、溫德米爾、盧森堡、布魯日等12座歐洲小鎮建設，還特地從瑞士引進了小火車，建成後可以坐著小火車遊遍歐洲。
是不是想想都超級激動！那麼，華為財務都是一群什麼人？
1、華為財經團隊來自牛津、劍橋、哈佛、耶魯等著名大學的優秀學生有數百名；
2、光合同全球就有1500名項目財務跟進；
3、年平均約120萬單的員工費用報銷，員工在自助報銷的同時，機器根據既定規則直接生成會計憑證；
4、98個國家和746個賬戶實現互聯互通，支付指令可以在2分鐘內傳遞至全球任一開戶銀行，付款準確率水平高於銀行100倍以上；
5、在全球實施的RFID物聯資產管理方案，目前已經覆蓋52個國家、2382個場地、14萬件固定資產。RFID標籤貼在需要管理的固定資產上，每5分鐘自動上報一次位置信息，每天更新一次固定資產的使用負荷（或者閒置）情況；
6、經營性現金流已實現12個月定長的滾動預測。從歷史數據的擬合度看，在170個國家實現銷售，收入規模約800億美元，年度現金結算量約4000億美元，最小偏差僅800萬美元；
從中，我們可以得出幾個結論：
1. 團隊成員學歷較高，擁有比較高的素質；
2. 財務操作體系比較完善，並且自動化程度較高；
3.每個財務成員的工作壓力較大，工作強度較大；
4.擁有細緻的核查體系，誤差率小。
這應該就是最牛財務團隊的樣子吧！當然啦，天下沒有免費的午餐！高薪的背後往往也是高要求、高標準。
任正非曾在多種場合談到對於財務的要求，總結下來有四點：
1. 財務如果不懂業務，只能提供低價值的會計服務；
2. 財務必須要有渴望進步、渴望成長的自我動力；
3. 沒有項目經營管理經驗的財務人員，就不可能成長為CFO；
4. 稱職的CFO應隨時可以接任CEO。
在2018年與財務員工的座談會上，任正非就再次提到了對於財務人員的要求，並且簽發了13號文，先來看看部分內容：
一個組織的良好運轉，既需要“全科醫生”，也需要“專科醫生”。“專科醫生”，是我們所說的各個財務專業領域的建設，繼續沿著原來的方向補齊能力和隊伍，這是經度，在垂直方向上打通；“全科醫生”，是貼近作戰組織提供支撐的BP財務，這是緯度，在平行方向上實現合縱。財經在各個緯度的能力積累不足，要著重加強。
財經的賦能，可以邀請業務人員一起參與，財經要懂業務，業務也要懂財務。業務的賦能，也邀請財經人員一起參與。我們要設計“全科試卷”，以考促學，業務和財務在考分要求上可以不一樣，既要懂財務，也要懂業務，是我們對主官的期望，也是我們對主官的要求。財務技能與業務知識的融合，業務和財務的主官們才能更加有效地行權。
......
總結下來，非常重要的一句話就是：財務要融入業務！
伴隨業務的發展，華為財經通過四統一、ERP推行、項目“概預核決”四算、共享中心建設、IFS變革和財務藍軍建設，一步步成長為世界級的財務組織。當然，華為財經組織的成長不是一蹴而就的，一定是根據業務的發展階段逐步成就的，各個企業學習華為，一定要了解自己業務所在的階段。財務變革一定要匹配業務的成長。
經過這麼多年的業務和財務“相愛相殺”的融合發展，華為財務組織發展形成的三支柱架構。從客戶需求，然後到區域需求，也就是反饋給了銷售，銷售反饋給財務BP，後面是財務三支柱架構。
華為的組織績效管理被稱為“擰麻花”機制，通過財務管理報告的支撐，保證華為“全營一杆槍”，心往一處想，力往一處使。
財務人員融入業務，好說難做，具體的路徑有哪些呢，如何快速做到？
01參與項目管理
企業規模越大，財務人員的分工越細，往往只能專注一小段工作，很難窺探財務工作全貌。基層財務人員要想盡快掌握會計整體，最好的選擇是做項目財務。一個項目相當於一個小企業的完整週期，全面且貼近業務，經歷了這樣的循環，財務人員可以為轉身成為CFO奠定基礎。
02參與經營分析
華為推崇經營分析，而不是單純的財務分析。財務分析一定要結合實際，服務業務部門，否則分析報告的作用有限。具體言之，財務分析要透過財務數據挖掘背後的業務原因，指出問題，找出對策，落實責任，到期考核。這麼下來，財務分析自然突破了財務的範疇，成了一把手工程。
03參與預算預測
財務人員必須不斷與業務人員溝通才能得出務實的結論。計劃與預算是什麼關係？“計劃是龍頭，制定計劃的人一定要明白業務。地區部要成立計劃、預算與核算部，要讓明白業務的人來做頭。只有計劃做好了，預算與核算才有依據來修正、考核計劃。”計劃是方向，預算是量化，核算是校驗，三者互相促進，其關鍵點是做計劃的人要懂業務。
財務對業務的支持從事後走向事前，預測是可以為之的舉措。準確的預測有助於公司做出正確的決策，可以優化公司的資源配置。財務分析報告在結尾處往往要對全年經營指標進行預測。預測準確與否，從某種程度上講也是檢驗財務分析效果的標尺。
最好的學習方式是以實際項目演練和案例討論，來揭示財務如何作為價值整合者，牽引公司經營目標的達成。比如：
1. 懂業務：如何在踐行“以客戶為中心”，解決項目經理備用金問題？
2. 提建議之控風險：如何評價新客戶，如何規避新客戶的各項風險？
3. 提建議之促增長:如何有效調整項目計劃，達成年度收入目標？
4. 懂戰略：虧損合同該不該籤？
這種學習方式同樣適用中小企業的財務人員，如果能熟悉各部門間的業務關係，無論是對自己賬務處理直覺和自信的培養、還是對升職，都有很大幫助。
正如華為CFO孟晚舟所言：當我們財務站在新的高度，此時此刻的超然，只是下一段雄關漫道的開始。
傳統的財務服務，早已不再是我們孜孜以求的目標。那個駝著背、彎著腰、端著水杯、戴著老花眼鏡的賬房先生，絕不再是我們的形象代言。
財經組織與業務組織的關係，既相互獨立、又相互依偎。
總之啊，真正的做到業財融合對財務人員來說是非常重要的。趁年輕，立志高遠，多學習，有好處。讓我們從業務快速增長下的財務挑戰開始，去尋找解決挑戰之道。
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