当下企业对财务部门提出的期望越来越高，从“核算财务”向“业务财务”及“战略财务”进行转型，其中不可避免的会遇到各种问题和挑战。
这不，华为用实际行动来践行：钱给多了，不是人才也变成人才！华为的高薪可不仅是一线的研发、市场和销售，任正非女儿执掌的财经团队，待遇也是相当的优厚。那么究竟华为财务都一群什么人？他们的工作内容和要求又是怎样的？
搜索招聘网站华为基层会计的工资待遇，会发现华为在北京、上海、深圳等一线城市，基础岗位开价都在1万5以上，甚至比一些公司财务经理标准都要高了！华为财务主管以上级别就更不用说了。除了薪资之外，其他待遇也是相当一流。华为在东莞松山湖投资了100亿，给员工造了12个欧洲小镇，占地1900亩。“员工宿舍”分别模仿牛津、温德米尔、卢森堡、布鲁日等12座欧洲小镇建设，还特地从瑞士引进了小火车，建成后可以坐着小火车游遍欧洲。
是不是想想都超级激动！那么，华为财务都是一群什么人？
1、华为财经团队来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等著名大学的优秀学生有数百名；
2、光合同全球就有1500名项目财务跟进；
3、年平均约120万单的员工费用报销，员工在自助报销的同时，机器根据既定规则直接生成会计凭证；
4、98个国家和746个账户实现互联互通，支付指令可以在2分钟内传递至全球任一开户银行，付款准确率水平高于银行100倍以上；
5、在全球实施的RFID物联资产管理方案，目前已经覆盖52个国家、2382个场地、14万件固定资产。RFID标签贴在需要管理的固定资产上，每5分钟自动上报一次位置信息，每天更新一次固定资产的使用负荷（或者闲置）情况；
6、经营性现金流已实现12个月定长的滚动预测。从历史数据的拟合度看，在170个国家实现销售，收入规模约800亿美元，年度现金结算量约4000亿美元，最小偏差仅800万美元；
从中，我们可以得出几个结论：
1. 团队成员学历较高，拥有比较高的素质；
2. 财务操作体系比较完善，并且自动化程度较高；
3.每个财务成员的工作压力较大，工作强度较大；
4.拥有细致的核查体系，误差率小。
这应该就是最牛财务团队的样子吧！当然啦，天下没有免费的午餐！高薪的背后往往也是高要求、高标准。
任正非曾在多种场合谈到对于财务的要求，总结下来有四点：
1. 财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务；
2. 财务必须要有渴望进步、渴望成长的自我动力；
3. 没有项目经营管理经验的财务人员，就不可能成长为CFO；
4. 称职的CFO应随时可以接任CEO。
在2018年与财务员工的座谈会上，任正非就再次提到了对于财务人员的要求，并且签发了13号文，先来看看部分内容：
一个组织的良好运转，既需要“全科医生”，也需要“专科医生”。“专科医生”，是我们所说的各个财务专业领域的建设，继续沿着原来的方向补齐能力和队伍，这是经度，在垂直方向上打通；“全科医生”，是贴近作战组织提供支撑的BP财务，这是纬度，在平行方向上实现合纵。财经在各个纬度的能力积累不足，要着重加强。
财经的赋能，可以邀请业务人员一起参与，财经要懂业务，业务也要懂财务。业务的赋能，也邀请财经人员一起参与。我们要设计“全科试卷”，以考促学，业务和财务在考分要求上可以不一样，既要懂财务，也要懂业务，是我们对主官的期望，也是我们对主官的要求。财务技能与业务知识的融合，业务和财务的主官们才能更加有效地行权。
......
总结下来，非常重要的一句话就是：财务要融入业务！
伴随业务的发展，华为财经通过四统一、ERP推行、项目“概预核决”四算、共享中心建设、IFS变革和财务蓝军建设，一步步成长为世界级的财务组织。当然，华为财经组织的成长不是一蹴而就的，一定是根据业务的发展阶段逐步成就的，各个企业学习华为，一定要了解自己业务所在的阶段。财务变革一定要匹配业务的成长。
经过这么多年的业务和财务“相爱相杀”的融合发展，华为财务组织发展形成的三支柱架构。从客户需求，然后到区域需求，也就是反馈给了销售，销售反馈给财务BP，后面是财务三支柱架构。
华为的组织绩效管理被称为“拧麻花”机制，通过财务管理报告的支撑，保证华为“全营一杆枪”，心往一处想，力往一处使。
财务人员融入业务，好说难做，具体的路径有哪些呢，如何快速做到？
01参与项目管理
企业规模越大，财务人员的分工越细，往往只能专注一小段工作，很难窥探财务工作全貌。基层财务人员要想尽快掌握会计整体，最好的选择是做项目财务。一个项目相当于一个小企业的完整周期，全面且贴近业务，经历了这样的循环，财务人员可以为转身成为CFO奠定基础。
02参与经营分析
华为推崇经营分析，而不是单纯的财务分析。财务分析一定要结合实际，服务业务部门，否则分析报告的作用有限。具体言之，财务分析要透过财务数据挖掘背后的业务原因，指出问题，找出对策，落实责任，到期考核。这么下来，财务分析自然突破了财务的范畴，成了一把手工程。
03参与预算预测
财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论。计划与预算是什么关系？“计划是龙头，制定计划的人一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核算部，要让明白业务的人来做头。只有计划做好了，预算与核算才有依据来修正、考核计划。”计划是方向，预算是量化，核算是校验，三者互相促进，其关键点是做计划的人要懂业务。
财务对业务的支持从事后走向事前，预测是可以为之的举措。准确的预测有助于公司做出正确的决策，可以优化公司的资源配置。财务分析报告在结尾处往往要对全年经营指标进行预测。预测准确与否，从某种程度上讲也是检验财务分析效果的标尺。
最好的学习方式是以实际项目演练和案例讨论，来揭示财务如何作为价值整合者，牵引公司经营目标的达成。比如：
1. 懂业务：如何在践行“以客户为中心”，解决项目经理备用金问题？
2. 提建议之控风险：如何评价新客户，如何规避新客户的各项风险？
3. 提建议之促增长:如何有效调整项目计划，达成年度收入目标？
4. 懂战略：亏损合同该不该签？
这种学习方式同样适用中小企业的财务人员，如果能熟悉各部门间的业务关系，无论是对自己账务处理直觉和自信的培养、还是对升职，都有很大帮助。
正如华为CFO孟晚舟所言：当我们财务站在新的高度，此时此刻的超然，只是下一段雄关漫道的开始。
传统的财务服务，早已不再是我们孜孜以求的目标。那个驼着背、弯着腰、端着水杯、戴着老花眼镜的账房先生，绝不再是我们的形象代言。
财经组织与业务组织的关系，既相互独立、又相互依偎。
总之啊，真正的做到业财融合对财务人员来说是非常重要的。趁年轻，立志高远，多学习，有好处。让我们从业务快速增长下的财务挑战开始，去寻找解决挑战之道。
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