文 | 程慈航、姚順意
世界瞬息萬變，商業領域尤其如此。企業的財務管理其實就是風險與機遇的平衡。企業規模小的時候，還可以人為控制風險，但隨著公司規模越來越大，業務越來越複雜、供應鏈越來越長、客戶差異越來越多，企業的財務管理也需要應時而動，進行相應的財務轉型以及管理的創新，使得自己的經營模式能夠與時代發展相契合。
那麼，企業財務轉型應該如何操作呢？我們不妨看看大型企業、知名企業的經驗。本文梳理了中國建築、東風汽車、西門子、海爾集團、華潤五豐和湖北聯投集團等國內外6家大型企業在財務轉型和財務管理方面的新想法、新思路、新實踐，供大家參考。
中國建築：財務一體化平臺建設
中國建築集團有限公司總經理、黨組副書記，中國建築股份有限公司總裁王祥明指出，信息化建設對公司高質量發展、打造世界一流企業和保持行業標杆具有戰略意義。財務一體化平臺是公司整體信息化建設的一部分，是公司實現財務管理體系轉型升級的必然選擇，建設過程中要堅持“四統一”原則，即“統一規劃、統一建設、統一架構、統一標準”。
通過統一規劃，高效自動，智能多維的數據處理，實現集團數據資產一個來源、一套標註、一鍵出表、多種應用，提升高質量管理，數字化浪潮下的世界一流財務體系，充分藉助科技力量，為企業戰略發展、運營決策、融資併購等提供服務，向前延伸，實現對前端業務的支持，向後延伸，實現對戰略決策的支撐。
中建一體化財務平臺的建設從流程自動化，在線數字化和分析應用化三方面入手，通過三化合一提升並深挖數據價值。從而推動企業運營的服務支撐，統籌協調，風險管控，決策支持。財務一體化平臺服務中建集團全級次、全業務，支持集團內部多層級、多角色、多形勢、多技術、多連接的應用。
中建財務一體化平臺基於統一標準，兼顧不同層級，不同板塊的差異化需求，為各級單位與部門提供優質服務，不僅為財務使用，還服務協同部門，實現多部門數據的線上採集與自動彙總。中建財務一體化平臺的應用形式多樣，依託人工智能技術能夠更好的展現並運用，能夠實現多區域、多準則報表的自動轉換。基於海量數據，邏輯梳理，洞察未知的業務場景，挖掘新的業務價值和增長點，支持相應業務開展，推動集團自上而下的多層級、多維度的經營分析與決策。
東風汽車：財務管理由“事務型”向“智慧型”轉型
2018年6月25日，東風汽車集團公司合併報表系統啟動會在東風集團總部召開。東風集團將此項目取名為“燈塔項目”，就是要將此項目打造成一個照亮和指引集團財務信息化建設，為集團財務管理保駕護航的財務戰略項目。此外，更是賦予了兩個更深層次的涵義：一是“賦能”，就是要“助力財務戰略轉型”，加速推進業財融合；二是“賦智”，就是要“提升財務洞察能力”。
該項目通過規範合併業務流程、導入全新的科目合併報表工具，解決合併時效性、準確性、決策支持、風險管控等問題，加快財務由“事務型”向“智慧型”轉型。項目落地後，合併報表系統將為公司提供一個合併自動化、財務一體化的工作平臺，實現業務信息標準、透明化，滿足公司財務高效、精益、可控的管理目標。
西門子：財務問題的兩大策略
目前，很多集團企業都存在下屬機構多、地域分佈廣、管控和服務力度弱；資產多、資金量大、資金分散、無法及時瞭解資金的全盤狀況；集團整體信用等級不高，融資渠道有限，加大了融資成本；缺乏統一的信息平臺，等諸多財務問題。
但是西門子通過資金集中管理，來強化財務管理，降低財務成本，增強企業經營活力，優化資金資源配置，優化產業佈局，發展集團自金融完美的解決了上述的種種問題。
最重要的就是兩點：
一是建立“資金池”。西門子在全球有60個資金池，開戶銀行都是經SFS認可的，並且開戶權也集中在SFS。首先，SFS將子公司多個賬戶聚集在一起，對每個子賬戶每日餘額做出限額規定。通過轉賬機制，SFS可以隨時掌控各子賬戶間資金的轉移與協調。其次，西門子只對控股比例在50%以上的子公司進行資金集中，這種對於不同控股權公司採取不同資金策略，體現了西門子集中精力整合其有控制權公司，將其有限資源運用在最能出效益的地方。最後，西門子針對每項業務都與銀行進行了有效溝通，促使銀行與企業進行非常順利的合作。
二是建立西門子金融服務公司。它不僅作為西門子集團的“內部銀行”，向西門子公司全體成員單位提供現金流收集與分散、資金風險管理、技術性財務支援為主的技術性財務，還承擔著為西門子所有成員企業提供專業化、全方位的金融諮詢服務、金融財務支持等，這使得集團資金集中化管理成為了現實，特別是財務的集中管理財務，集中管理的核心是資金的集中管理。這就使得集團的資金可以在有效的時間裡，做更有利於集團營收的事情。
海爾集團：探索“第四張表”
每家企業都有三張財務報表：資產負債表、現金流量表和損益表，它們是企業財務管理和經營動態的縮影，也是向投資者和合作夥伴展示自身競爭力的有效工具。
海爾通過對原先報表的整合，花了一年半時間打通用戶數據，梳理出真正有效的使用價值，在此基礎上提出了全新的以用戶為中心的第四張表“共贏增值表”。
海爾的小微模式，實際是將海爾的企業價值賦能給生態內的其他企業，給它們極大的自主性，自主性的去為企業整體創造生態價值。如何直觀地體現這些“摸不著”的生態價值呢？海爾通過大量的數據整合，做成共贏增值表，在這第四張表上不僅可以看到用戶資源的數量變化、用戶體檢迭加的變化、預售和用戶創客的參與情況、成本與利潤的顯示，這些單純硬件的價值；還能看到海爾產品鏈接的合作伙伴的數量，以及生態有關方的增值分享，這些衍生出來的客戶多方面愛好需求以及生態有關方的增值亮點的個數，這樣就可以清晰地看到生態價值。
通過傳統模式下的三張報表跨界融合以及對於“第四張表”的探索與實踐，傳統報表與管理會計新模式的有效融合，帶動了海爾集團財務新發展。
華潤五豐：“五統一”構建共享服
華潤五豐共享服務中心從規劃至上線共經歷十六個月的建設週期。通過共享服務中心項目，華潤五豐統一了核算流程、審批流程、財務制度、數據標準和信息系統，提高了管理效率，降低了財務處理成本。
統一核算流程：共梳理近130個四級流程，覆蓋內地總部、大米事業部、生鮮事業部、國際分銷（內地業務）和希望小鎮的全部財務核算流程（含收入、成本、員工費用、採購、總賬報表等）。
統一審批流程：將審批權責、審批層級、審批節點予以統一，加強公司風險管控；
統一財務制度：將財務制度、財務標準予以統一，保證了共享服務中心的運轉有章可循。
統一數據標準：將共享服務中心涉及的主數據予以梳理，明確主數據字段、來源、維護部門，實現了前端數據源頭的統一。
統一信息系統平臺：實現了以報賬平臺+OracleERP為基礎的統一的信息系統平臺，保證了數據流轉和存儲的統一性。
華潤五豐作為華潤集團的第一批試點單位，其服務中心的成功上線為華潤集團共享服務的建設打下了堅實的基礎，這將實現更多的業務接入，為客戶提供更優質的服務。
湖北聯投集團：財務共享，服務轉型，邁入財務管理2.0時代
財務共享項目，是湖北聯投集團《管控信息化雲平臺項目》的第二期，是基於集團“藉助信息化手段，促使財務整體轉型的目標”而進行的“財務組織變革+財務信息化”的管控方案設計。
“財務管理2.0時代”主要亮點：
1.完成全面預算、財務核算、資金管理三算合一，預算系統指導資金計劃，資金系統反寫預算執行數，通過現金管理推送到總賬進行核算；基本實現業務財務一體化；實現置業、新城、交投三大板塊集團管控與財務共享；
2.組織職能專業化：集團財務總部下設4個專業職能部門，其中核算共享部實現了集中會計、集中核算、集中資金收付；
3.基礎檔案標準化：從集團和板塊兩個維度統一梳理各種基礎檔案文檔，實現了每個板塊下的單據類型、單據模板、費用項目檔案等基礎管理檔案的統一，保證了每個板塊的統一應的同時，又實現了集團的統一管理；
4.業務流程統一化：從集團和板塊兩個維度進行業務流程的梳理和規劃，實現了在集團範圍內的流程規範，同時實現了在板塊層面上的工作流和審批流的統一；
5.信息系統互聯網+移動化：實現了聯投集團下屬的置業、交投以及新城等三大板塊的財務共享系統上線應用；涵蓋了報銷業務、往來掛賬業務、對外結算等核心業務的流程自動化、票據影像化與審批移動化。
部分內容參考來源：中國建築、東風汽車報、用友、中興財務雲，財資一家整理發佈，編輯/程慈航、姚順意，轉載請註明來源。
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