華章妹說
曾有人這樣比喻：“中國企業的管理思想在天上飛，執行能力在地上爬。”，這樣的說法不容忽視。
整天討論管理思想，卻落實不到執行層面，這樣的管理法實際上是癱瘓的。
導致執行力不足的原因有哪些？加強執行力建設的關鍵要素是什麼？以下，Enjoy:
有一項研究表明，美國的企業家，大部分不是來自各大商學院和管理學院所培養出來的MBA們，而是西點軍校培養出來的軍人。
為什麼會出現這種無心插柳的情況呢？什麼東西是隻有在軍營裡面學得到的呢？
軍隊最大的優勢在於其擁有很強的執行力，長官的命令能在第一時間迅速地傳達給每一個下屬，每個下屬只需要不折不扣地執行長官的命令。
曾有人這樣比喻：“中國企業的管理思想在天上飛，執行能力在地上爬。”
中國的企業從來就不缺先進的管理思想，我們缺的是把這種思想轉換成為企業競爭優勢的能力。
只有理念沒有執行，企業只能停留在軍事演習的階段，始終不能實戰。
而一個總想在老闆的命令上打個折扣執行的企業無論如何是不可能有未來的。
01 執行力建設不足的原因——政治博弈
中國是一個傳統的農業國家，由於種種原因導致中原大地很早就成為了一個大一統的農業帝國。
地理上，我國的北面和西面是不適合耕種的大漠和草原，西南面有高聳的青藏高原阻隔，南面是酷熱的蠻夷地區，不適合耕種，東面就是汪洋大海，因此很容易在這一地區安居下來，而不像羅馬、波斯或者後來的俄羅斯帝國，他們始終看不到他們國家的疆界。
因為治水和抵禦外敵入侵的關係，使得中華帝國很早就成為了一個統一的國家。
黃河這一條肆虐的巨龍自古以來就是中原地區的心腹大患，作為一個農耕民族，治理黃河無非是兩個方法，築壩與疏導，築壩需要上下游一起努力，築一道一以貫之的大壩，才能夠有效地抵禦洪水。
如果築壩無法抵禦洪水，就需要通過疏導的方法來洩洪。把洪水引向何方需要一個全局的佈局，因此面對治水的挑戰，無論是築壩還是疏導，都需要建立一個統一的帝國來統籌規劃。
同樣的，來自北方的遊牧民族對中原的騷擾也歷來是中原政權的心腹大患。
面對強大的遊牧民族的威脅，為了保護農業生產不被破壞，無論是修築長城還是組織全國的力量來抵禦北方遊牧民族的入侵，中原地區都需要一個強大的國家來完成這個任務。
因此，中華帝國很早就成為了一個統一的國家，而且久而久之，統一成了華夏民族的最高的意識形態。
所以後來無論是在南北朝時期還是在五代十國時期，還是在民國軍閥混戰時期，每個政治勢力都把統一中國作為他們的目標。
但是統一的中華帝國在執行政令方面就面臨了這樣一個問題：統一的中央政府面臨著一個情況存在巨大差別的帝國，如何進行有效的統治。
首先，作為一個統一的帝國，必然需要一個一以貫之的統一的政令體系。
可是整個帝國的各個地區之間的情況千差萬別，一個在某些地方行之有效的政令可能換一個地方就變得完全不適合當地情況。
正所謂“桔生淮南則為桔，生於淮北則為枳，葉徒相似，其實味不同。所以然者何？水土異也。”
因此，為了在統一的政治命令體系與各個地方巨大的差異之間建立某種平衡，中央政府默許地方政府根據地方的實際情況對於中央政府的要求建立適當的政策解釋機制。
此外，中華帝國傳統的治理方式中缺乏數字管理也為這種政策解釋機制創造了有利條件。地方政府通過對中央的政策予以頗具地方性的解釋，中央的統一政令完成了“本地化”。
不可否認，由於地方利益與中央利益存在差異，在這種地方對於中央政策的解釋的過程中，地方解釋政策的方向肯定是朝著有利於地方的方向進行。
從政令執行的效果來看，這種解釋行為無疑使得中央政府的政令的執行方面打了折扣。
而傳統中國歷史發展的最主線是政治史，地方官僚體系和中央展開的博弈無疑是政治史中貫穿主線的線索。
對於中國社會這樣一個自古以來就是高度政治化的社會來講，這種博弈久而久之肯定會對於民間的民事行為的交往產生潛移默化的影響，老百姓的行事風格自然會受到這種政治博弈的影響。
久而久之這種老百姓交往的形式會進一步深化到國民性中，國人在執行的時候總習慣將上級的命令打個折扣，把上級的命令與自己的理解結合在一起大概與這個不無關係。
對於中國的企業，如何克服這種國民性的限制，建立起自己強有力的執行力呢？
02 加強執行力建設的關鍵要素——員工的充分參與
伊斯頓在其《政治生活的系統分析》中提出了一個所謂的政治系統的動力反應模式，他認為任何政策的制定過程都是一個黑箱內部不斷利益妥協的過程。
但是作為政治過程的參與者的廣大人民，雖然事實上其意見沒有得到尊重，但是需要給他們一個發表意見的平臺。
西方的模式如圖一，參與者的意見在決策前的討論階段得到了表達，因此一旦決策完成，就需要決策的參與者無條件地執行似乎是“大家”共同達成的決策。
中國決策過程的模式如圖二所示，由於政治參與者無法在決策前的討論階段表達自己的意見，因此需要在決策執行的階段通過解釋政治決策的方式來表達自己的意見。
這就產生了“上有政策下有對策”的現象。政策在執行過程中大打折扣，執行力不足的問題由此產生。
這個模型其實對於企業的管理也具有借鑑意義。
與員工充分地溝通，讓員工參與企業的決策，使員工的意見在決策前充分表達，一旦企業做出了決策，所有的員工就應該不折不扣地執行企業的指令。
實踐證明了這種充分吸納員工意見的決策模式對於執行力建設的巨大意義，約翰•科特在其《領導者真正做什麼》一文中描述了柯達公司複印產品部走出困境的道路。
20世紀80年代初的柯達公司複印產品部陷入了生產成本高，問題成堆，利潤不斷下降的困境，絕大多數員工都明白公司存在問題，但是卻沒有人採取行動。
1984年，特羅布裡奇出任柯達複印機新產品部總經理。上任後頭兩個月，特羅布裡奇會見了組內幾乎所有主要人員及柯達公司各部門與複印機業務有關的人物，然後他開始與複印業務設計和製造部門總管克蘭德爾和其他助手一起制定勾畫部門新的經營方向。
克蘭德爾也與他的團隊一起制定了技術生產組的遠景目標和系列戰略，他們創建了一個多層次、多平臺持續溝通的體制，就經營方向與人們溝通，使人們相信他們確實認真地投身進去，希望將目標變成現實。
克蘭德爾制定了季度“部門狀況”會議制度，在“部門狀況”會議上，每位經理與自己部門的每位員工進行溝通。
此外，他設立了所謂的“複印產品專題討論會”，每月從每一部門選出一名僱員組成一組，與他就各種問題進行討論。
克蘭德爾每週召開會議，與他的12位直接助手會面。同時，克蘭德爾和他的直接助手們每月一次會見部門內某些地區來的80至100名僱員，與他們一起喝咖啡、吃麵包，談論他們的一切需求。
在此基礎上，他創辦了一個叫做“經營狀況會”的會議制度。開會時他的經理們與12到20人就某一具體話題，如庫存和主要日程安排進行討論。
此外，特羅布裡奇還每月向僱員發送4到8頁紙的複印產品月刊，鼓勵僱員們通過公司範圍的“對話信”匿名將他們的想法告知克蘭德爾和其他高層經理，並保證僱員能得到答覆。
特羅布裡奇和克蘭德爾的努力6個月後初見成效，一年後進展更大。成功使人們更相信他們傳達的信息，吸引了更多的人加入行動。
1984年到1988年間，一種主要產品系列的產品質量提高了近一百倍，每單位產品的缺陷率從30%降為0.3%。三年後，另一產品線的成本降低了近24%，按時交貨率從1985年的80%提高到1987年的95%。
儘管產出量提高了，1984年到1988年間的存貨水平還是下降50%多，按每個工人生產產品能力作為指標來計算，從1985年到1988年也翻了一番多。
特羅布裡奇和克蘭德爾的努力充分說明了充分溝通與企業建立起強大執行力的關係。
德魯克以日本組織的決策模式為例，揭示了充分溝通與建立強大執行力的關係。
在其《管理一一任務、責任、實踐》中，通過對日本企業的決策模式的研究，德魯克發現，日本的各種機構中都是經過了非常詳細的討論後，採取協商一致的方式來作出決策。
德魯克認為，這種決策方式的好處在於，日本人無需花時間去推銷一項決策，討論的過程就是推銷的過程。
在德魯克看來，日本人的決策過程把注意力放在對問題的理解上，所要求的最終成果是人的行動和行為。這種決策的方式使得在決策過程中就包含了有效的執行決策。
我們平常說起大企業的缺點的時候，總會用小企業船小好掉頭來說明大企業的劣勢在於不能及時調整以應對變化的市場狀況。
其實這是兩個問題，規模是一個企業絕對的優勢。能否及時調整企業經營狀況以應對外界變化，是企業執行力建設的問題。
小企業在執行上相對於大企業來說是有一定優勢。但是一旦大企業能夠做好執行力建設的問題，那麼企業的規模優勢將得到充分的發揮。
這就像郭士納的自傳《誰說大象不能跳舞》中寫道：“公司大，很重要。因為規模就是槓桿。深度和廣度可以容納的投資、更大的風險以及更長久的對未來的投入。
這不是大象是否能夠戰勝螞蟻的問題，這是一隻大象是否能夠跳舞的問題。如果大象能夠跳舞，那麼螞蟻就必須離開舞臺。”
對於大企業，特別是中國的大企業，為了充分發揮規模的優勢，在商業的舞臺上翩翩起舞，決策前的充分溝通無疑是建立起企業強大執行力的有力保障。
關於作者： 吳春波，華夏基石e洞察智庫撰稿人，著名管理學家，《華為基本法》起草人之一。
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