学习小米：一步步走向成功的雷军和他的小米究竟做了什么

小米的成功之道

小米”成功由点到线，由线到面，形成了幅员辽阔的粉丝沃土。是细节、是创新、是渠道，更是用户体验、是团队协作……总之，它成功了！通过展现小米特色的基础，梳理了小米的成功之道，提供了富有借鉴的管理和学习经验。

小米与其他手机厂商最大的区别，用小米掌门人雷军说过的话就是：“我们不是一家手机企业，而是一家互联网企业。”作为完全依托于互联网销售手机的先驱，原本对互联网持怀疑态度，曾经对小米不屑一顾的手机界同行，如今开始急匆匆地学习小米。

小米给中国手机行业带来的最大的冲击应该说是观念上的冲击，尤其是利用互联网渠道做品牌，利用互联网渠道卖手机。那么，小米究竟做了什么？其中最主要的有两点：

首先是价格重塑。

传统意义上的价格，毋庸置疑起决定性作用的是成本。

就以传统的手机零售而言，手机厂商的销售渠道要从全国代理开始，一级级往下细分到省级代理商、地市级代理，至少要经过三级铺货，最终才能到达消费者可以购买的实体店。渠道层层加价，使得手机销售的中间环节成本非常高，产品定价通常高于成本30%左右。加之互联网渠道对实体渠道的冲击，苏宁、国美、迪信通等实体渠道的手机卖场受到了很大的冲击，要么维持高价格造成销量下滑，要么降价造成亏损，进退两难。

而小米改变了这种价格模式。小米的第一款手机推出时，定价为1999元。雷军对1999元的价格表示这是非常艰难的决定，还调侃称“谁能将成本控制在1200元，那小米找他来做”。一般情况下手机销售成本还需将实体店运营维护、市场运营维护等成本考虑进去，不过小米手机并不是通过传统的销售渠道来销售，而是采用和淘宝一样的模式销售。这样的话，就没有实体店面的运营成本。尽管还会有市场维护费用，但是对于小米公司来说，降低了很大压力。

从用户的角度看，也有了更大的价格空间和利润空间。事实也是如此，小米手机预订之际火爆的景象也验证了这一点。

小米改变的是定价标准，而不是所谓的经营模式，充其量只是将一种全新的手机营销模式摆在了我们面前。要知道，互联网营销的成本实际上并不高，所以这并不能作为小米的核心优势，只能说小米比其他人更加会运用而已。虽然有人说，小米是在完全模仿苹果的模式，但是毋庸置疑的是，苹果的价格不可能这么低，而小米能，对消费者来说，这个优势就已经让其具备足够大的生存空间。

第二是供应链改造，小米对价格的重组，决定了其面对的环节与传统手机厂商不同。

传统商家必须从设计、生产、销售、售后等一条龙环节上，做到最优，如此才能尽可能地保证一款产品的成功。而小米关注的重点几乎减到了最少，设计与用户。一款手机最重要的是什么，让用户满意，小米就专注于这一点。同时，对于其他环节来说，小米也设计了流程，只不过它把这个流程交给其他人来帮自己完成。

在供应链上，小米所做的是掌控流程，而不是控制流程。任何企业的精力都是有限的，尤其像小米这样的创业者，想一个人完成所有的事情是不现实的，不管是人力、物力还是财力都难以满足。所以选择一个适合自己的切入点很重要，往往能够事半功倍。

比如，从开始铺货到最终销售数据返回到手机厂商的手中，这个过程往往需要两个月。这其中不仅涉及生产、现金、物流的衡量，还会影响市场预测的精度。而小米因为省略了中间几个环节，可以时时反馈销售数据，再根据准确的销售数据预估订单。不仅能够缩短供应链，还能及时掌握消费者信息。小米的库存周期、回款周期、运营效率等，都得到极大的提高。

关于思维，小米的另一个关键词是开放，这也是其互联网特性所决定的。网络最重要的一点就是开放，必须让更多的人加入进来，形成互动，这样才能产生更大的需求，才能将流量转变为交易。

小米开放的是设计，让用户参与进来，提出自己想要的功能和建议，比任何换位思考都要准确和实在，因为这才是消费者真正想要的。

这也是传统商业思维和小米商业思维的最大区别之一。传统的手机商家绞尽脑汁地思考：那些挑剔的消费者究竟想要什么功能？什么样的功能才能让他们心甘情愿地掏钱？而小米所思考的是，你想要什么功能，你想要什么功能我就给你什么功能。

小米的开放思维，把智能手机真正的带入了低门槛、多元化、平民化的时代，聚集了自己的用户群。与其说小米是在颠覆传统，不如说是利用规则。现在，互联网企业都有自己的流量聚焦点，比如腾讯的QQ、微信，它们所要做的事就是如何从这些聚集的人群身上获利。相比于一次生意完结就结束了交易关系的传统企业，它们的经营是长久性、持续性的。

之所以小米成功的模式受到追捧，无非是因为看到小米能够赚钱。小米采用的是一种先亏损后盈利的方式，这与传统手机厂商恰恰相反。这也是小米利用互联网的优势，对传统产业价值曲线进行了改造的原因。

而小米最开始是赔本赚吆喝，先以较低的价格保证性价比，吸引用户，形成规模效应之后，成本曲线就会向下倾斜，但产品生命周期越长，卖得越久，累计利润也就越多。这就是为什么小米在产品推出前花费了大力气进行造势的原因，这也是互联网模式对价值曲线的一个优化。

也就是说，小米必须达到一个销售量，才能盈亏平衡，之后利润不仅不会下降，反而越来越高。假设这个平衡点是100万台，小米在达到这个销量之前，不仅面对上游厂商话语权弱，成本分摊也很艰难，必然导致亏损。不过超过100万台之后，小米的分摊成本就会越来越低，利润率越来越高。

小米用了三年的时间，创造了一个并不那么易于模仿的商业模式。苹果当年用智能化的触屏手机打开一个新市场，成就了如今的霸主地位，可短短几年，触屏手机已经遍地都是了，想要胜出只能另谋出路。正如小米，通过改变渠道、缩短销售环节、提高资金运转效率等方式挤进了这个市场并引起大公司的重视和警惕。

而实际上，与其说小米创造了一个新的模式，不如说是因为小米没有那么强大的实力，只能绕开传统手机产业链中的主要环节。这些环节对于后来者来说，是毫无胜算的短板，但对于已经成熟的企业，则是优势。

对传统手机厂商来讲，很难从已有渠道完全转型到电商模式，这样做就必须理清与运营商、经销商之间千丝万缕的利益关系，让现有利益产生动摇。

调整和学习小米的过程，不是一个同质化的过程，而应该是一个差异化的过程。

每个企业的优势、条件、资源都完全不同，学习的是对手颠覆性的思路，而不是手段，只有找到自己的优势和短板，才能制定符合自身的策略。

小米成功离不开互联网思维，小米又是如何运用互联网思维的呢？

小米手机是第一个互联网的手机品牌，利用互联网思维模式开发和销售，进行“互联网化”。这种模式的开启，等于用了外挂的网络游戏，一路杀敌无数，升级迅速，羡煞旁人。

互联网思维被概述为：充分利用互联网的精神、价值、技术、方法、规则、机会来指导、处理、创新、工作的思想。这个问题恐怕是仁者见仁、智者见智，但是就中国的互联网来看，最大的特征应该是并联平台思维。所谓的并联平台思维，也可以看成是用户至上的思维。众所周知，传统制造思维的中心是产品，互联网时代的产品是沟通工具，其目的是挖掘用户需求，是先有用户再有产品。所以从这个角度来看，互联网讲究的是平台战略，通过无所不能的网络进行价值交换和利益的最大化。具体在小米的互联网思维，可以初步概括成成以下五种思维模式：

一、开放思维

互联网倡导的是开放精神，开放不单单是平台，更重要的是兼容和可参与性。

所谓的兼容，是一种能够以平和心态包容对手的胸襟。比如，小米开发的米聊，虽然在一上线就被腾讯的微信秒杀，然而小米最终还是选择全面拥抱微信，利用这个比自己更受欢迎的平台做营销。正是有了这种开放的心态，才能让小米赢得了辉煌。

所谓的可参与性，就是以用户需求为导向作为基础，让广大消费者参与到产品的设计和完善中来。MIUI团队的主要工作不是关在办公室里搞研发，而是没事逛逛论坛，收集微博、论坛上粉丝们的各种反馈，根据这些反馈来解决小米自身存在的问题，从而完善系统。不仅如此，他们还建立了“荣誉开发组”，由120多名自愿申请的发烧友组成。因此，小米的几十万用户都可以参与到新开发的功能体验中。

他们每天都会将跟手机有关的需求等意见和建议，通过微博、微信等新媒体渠道发给小米。根据不同需求，小米手机的系统每周都会进行更新，每次更新都会发布几个甚至十几个功能，这其中就有三分之一是由用户提供的。每周MIUI的升级的流程如下：周六到周一由MIUI团队收集反馈并作出修改，周三让开发组的成员测试新版本性能，周五下午五点再向外界正式发布。

在产品的创意上，小米没有闭门造车，而是每天都通过讨论会来收集各种新的创意，比如如何迅速找回遗失的手机，如何快速在黑暗中点亮手机上的手电功能等，以至于老年用户使用的老人版本，从获取需求到正式推出，小米只用了一个星期的工夫。这就是开放平台和开放思路的胜利写照。

二、创新思维

“创新”是互联网的一大特征。小米的创新，是围绕用户的应用创新，具体地说是一种“微创新”，通过微小和可控制的方式催生市场变化。小米正是从小处着眼，贴近用户需求，加上快速的更新换代，才让产品备受消费者的青睐。

小米在成立初期以手机、MIUI系统和米聊为三大驱动引擎，尽管米聊出师未捷身先死，但是小米并未受到致命的影响，因为其核心的手机业务依然坚挺。反而，小米不慌不忙，用持续的进步能力来改善和研发产品。雷军的投资原则是，每进入一个互联网企业，在投资之前就将产品的更新换代定为6个月，而在他正式介入之后则要求每6天就产生一个微创新。因此，小米选取了和三星、苹果不同的路径，它不像苹果那样将消费者变成艺术品的收藏者，也不像三星那样将自己打造成手机行业的超市，而是将所有的用户变成工匠，让那些痴迷于发烧的消费者走进了一个科技天堂，在不断的“微创新”中赢得关注和利润。

雷军曾经说过，互联网是全新的方法论，其思考问题的角度和模式是崭新的。小米正是凭借一步一步的思考和实践，让它变成了一个系列性的优质产品，最终引发手机革命。

三、扁平思维

小米的扁平化分为两个方面，一个是销售的扁平化，另一个是管理的扁平化。

作为根正苗红的互联网手机品牌，小米采用的互联网销售模式，是一种不依靠线下渠道的模式，最大限度压缩成本，降低了价格门槛，这正符合了互联网扁平化模式的特点，也就是说直接和每一个用户对接，减少中介干扰。难怪雷军会说，小米从不采用大规模投广告的传统方式，而是更注重和用户之间的沟通，进行口碑传播。

扁平化思维，让用户和手机厂商之间不再有距离与隔阂感，他们会产生一种和产品近在咫尺的感觉，容易对产品产生亲近感和依赖感，让小米黏着越来越多的用户。

小米管理扁平化的根基是，小米笃信优秀的人生来就具有强大的驱动力和良好的自我管理能力。因此，雷军认为如果在企业中设定管理方式，是对员工的一种不信任的表现，他相信每一个人都有做最好产品的意愿，那么企业就要充分利用这种产品信仰，从而让管理变得简单。当然，扁平化管理源于一个前提，那就是企业的成长速度。只有保证速度，才能把事情做到极致，才能对速度产生反推力。

拿小米的组织架构来说，它没有层级，基本上分为三级：七个核心创始人、部门领导和员工。团队人数都不多，稍大就拆分成小团队。一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商……每层都让一名创始人把关，彼此互不干涉。除七个创始人有职位外，其他人都没有职位，一概以工程师相称，所谓的升职就是加薪。这样一来，每个人考虑的都是做事，而不是钩心斗角。

四、利他思维

互联网的利他思维，是先对他人有利，然后再让自己同时获利，进而实现利益双赢，这在网络上的“百度知道”、“搜搜提问”等板块中有着鲜明的体现。雷军“天使投资人”的名号，正是让他具有利他精神。在雷军看来，小米鼓励用户参与产品设计，是让用户感觉到他们就是手机的核心，而由此产生的体验感是相当不凡。因为认同感和情感是两个概念，用户对小米存在依赖，正是因为小米处处为用户考虑，先利用户再利企业，将用户当做朋友。

雷军认为，那些动不动就将用户当做上帝的都是骗人的，因为中国人没几个信上帝。

相反，如果抱着利他和义气的态度，将用户视为朋友，那就会变成一个了不起的公司。小米正是秉承了互联网的利他思维，才会一步一步做大做强。小米所有的服务中心都像苹果专卖店那样漂亮，精致的装修让人眼前一亮，无论手机有什么毛病都要求在一个小时之内搞定，否则将按每小时20元的价钱赔偿用户。这种细腻的服务，事实上正在逐渐融入一种利他的因素，让用户受益，让小米得利。

五、造粉思维

互联网产生了一个强大信息推手，那就是自媒体，而自媒体经济玩的就是粉丝经济，通过自媒体的思维带动粉丝经济，才能真正将那些潜在的用户激活为有效粉丝。通过和有效粉丝产生互动，就能将其变为活跃粉丝，再从其中孵化出一批核心粉丝。最后，这些核心粉丝便是真正具有价值的粉丝经济。

对于小米来说，一大批数量可观的核心粉丝就是传播力，他们会通过他们喜欢的各种方式来宣传小米，以此来吸引不同朋友圈的关注。这种自媒体自带的“自传播”形式，让小米以几何级的趋势发展壮大，最终完美地嫁接到了各条信息传播渠道。小米灵活运用了自媒体思维，让企业、产品和用户的交互更显自由和开放。

互联网的一个商业逻辑是，当你拥有足够多的粉丝之后，想用什么样的盈利模式都很简单。雷军正是深谙互联网的强大的粉丝力量，所以才让他的产品研发，从互联网的广泛征集起步，让MIUI系统的升级也遵从用户的心声。当用户体验得到一个极大的提升之后，小米就成功地生产出互联网经济下适应市场需求的产品；接着，再通过互联网发布预售信息，让小米的口碑无限扩张；最终，当庞大的“米粉”抢购新上市的小米产品之际，这种造粉的力量就闪电式地显现出来，让其他手机厂商望尘莫及。

今天，小米已过8周岁生日。8年前，小米公司创始人雷军带领初创团队一起喝了一碗小米粥，一家叫“小米”的小公司就在保福寺桥银谷大厦悄然开张……。时至今日，小米核心销售额突破千亿，团队已接近2万人，发展之快，令人瞩目。

以下为雷军在联想的演讲，揭秘了小米的成功之道

尊敬的朱立南总裁，尊敬的各位CEO：

非常感谢大家给我这么一个机会，让我来分享我的一些想法。

首先我想谈谈我跟联想的渊源。

朱立南是我的老领导、老大哥，17年前，他代表联想集团投资了金山软件，成为第一大股东，而当时我是金山的CEO。后来我组建的卓越网，也成为君联投资的第一个案子。所以，我跟联想的感情是非常深厚的。

我和大家一样，对我们联想的大家长柳传志先生崇拜得不行。我相信大家加入联想大家庭，也从这里面感受到很多东西。联想这家公司，对我个人成长和发展的帮助是最大的，柳传志先生也给了我们很多人生的启发。

下面，我想跟大家分享我创办小米之前的一些思考。

向同仁堂学习：做产品要真材实料，还要有信仰

柳传志当年推荐过一本书，叫《基业长青》，是关于如何创办百年企业的。于是我就问自己，怎么办一个百年企业呢？我首先想的是，在中国，谁做到了百年。

我第一个想到的是同仁堂。

在研究同仁堂的时候，我发现同仁堂最重要的是其司训：“品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工”，意即做产品，材料即便贵也要用最好的，过程虽繁琐也不能偷懒。换句话说，要真材实料。设想一下，假如大家都这么做，那我们的社会还会有毒大米、三聚氰胺、雾霾吗？

但这个事说起来简单，做起来是很难的。所以同仁堂的老祖宗又讲了第二句话：“修合无人见，存心有天知。”你做的一切，只有你自己的良心和老天知道。这一句话，是关于怎么保证第一句话被执行的。这让我很受震动。我就在想，为什么我们改革开放30多年来，中国在全球的观念里，就是生产劣质产品的地方呢?有时候大家开玩笑说，我们中国人太聪明。其实就是喜欢走捷径、喜欢偷工减料，才让大家有这样的印象。如果我们想基业长青，那就得真材实料，而要想坚持下去，就要把真材实料变成信仰。

我认为要基业长青，就要做到两条：第一真材实料，第二对得起良心。

当我想到这儿以后，我又问，有没有千年企业呢？其实有，宗教。宗教其实就是信仰。所以说不管是多少年，想办成一个持续永恒的事业，就得有理念，并且要把这种理念变成信仰。

思考过这个以后，我干小米时就想走一条不同的路：我们做产品的材料，要全部用全球最好的。夸张地说，我们“只买贵的，不买对的”，贵的肯定是有道理的。对于一个从零创办的公司而言，这是非常不容易的，因为这意味着我们的成本比别人高了一大截。但我们还是这样做了，处理器用高通，屏幕是夏普，最后组装也找全球最大的平台——富士康。

我发现我们中国人需要的，首先是好东西，而不仅仅是便宜的东西。

做到这一点后，我们还有一个问题，就是谁愿意和一个初创企业合作呢？原来我以为做手机跟做PC一样买个元器件就行，后来发现不是，手机里面绝大部分都是电子件，这意味着我们的合作商需要投资研发资源，要承担巨大的风险。所以每一家供应商在选择合作伙伴的时候，都异常地小心。

组装的事，我从第一名谈到第四名，都没有人理我，最后我说服了第五名的英华达，就是英业达集团的子公司。我跟他们南京的总经理谈了三次，他觉得我的想法是靠谱的，所以选择了跟我们赌一把。今天，我们的组装主要就两家供应商，英华达和富士康。

我想说的是，一个创业公司从零开始的时候，很多人不相信你能做成。而找手机主要的供应商，我花了大概九个月的时间。想做一个好东西，是很不容易的。

我们第一款产品做出来时，成本高达2000元人民币。当时国产手机都是五六百元，两千元的手机怎么卖？我们内部完全没信心。原本我们的定价是1499元，一部手机要赔500元，肯定是不行的。在产品发布的前一周，我想了一个通宵没睡，第二天晚上，和几个合伙人一起商量，决定定价1999元。我们要相信，是好的东西就值1999。一周后我们发布了，大获成功。

我发现我们中国人需要的，首先是好东西，而不仅仅是便宜的东西。如今的中国已经是产品过剩的时代，如果不认认真真地把产品做好，那不就是忽悠吗？

为了保证做到这一点，小米在创办初期的一年半里，没有市场部门，也没有发过一篇公关稿，并且要求全员保密，甚至不能说这个公司是雷军做的。刚开始，我们从擅长的软件入手，做了基于安卓的MIUI。2010年4月6日，我们创办了公司，8月16日发布了MIUI第一个版本。产品发布时只有一百个用户，但是第二周就变成了两百个，第三周四百个，每个星期翻一番。10月份，我们就被全球的开发者论坛XDA推荐，从国际上火起来，当年就获得了安卓最佳产品的提名。

所以说，要认真做好产品，要相信口碑，而口碑就是信仰的一部分。

我们的每一款手机，哪怕是只卖599元的红米4G，也都用国内顶尖的供应商。而且为了把手机做好，我们每年只出一两款手机。到今天为止，四年半只做了六款手机。并且我保证，每一款手机都是我自己用过半年一年的。我知道这个手机好在什么地方，我也知道我的产品不好在什么地方。

我做了25年技术，如果这个东西我自己都没用过，我自己都不觉得好，我能够站在这里给大家推销吗？

小米，是我40岁在财务自由以后创办的公司。这点最大的优势就是，我不会为了钱去做什么事情，这个事情是我喜欢的，我满意的。所以小米要做的第一件事就是货真价实。

可能很多人，包括这里的绝大部分人，以前都是用苹果三星，但现在我相信，在座的已经有很多人用的是国产手机了。三年前，几乎没有用国产手机的，今天，在小米的带动下，越来越多的国产手机越做越好。

这就是我跟大家分享的第一个故事，同仁堂的故事。

向海底捞学习：口碑源于超预期

我想分享的第二个故事是海底捞。七八年前，我在机场的书店买了一本书，《海底捞你学不会》，可是看了三四个小时之后，我发现我学会了。我发现海底捞的秘诀其实只有两个字：口碑。怎么能把口碑做好呢？很多人很快就想到了口碑营销，可是你一旦想到营销，这件事情就死了，你首先要想，什么样的东西才有口碑。我看完这本书就去了海底捞。跟其他火锅店一样，海底捞的环境很嘈杂。但让我惊讶的是，海底捞的服务员有着发自内心的笑容。其他的服务型行业，比如民航业，空姐们虽然比海底捞的服务员更漂亮，制服也更好，但是，她们常常是一种皮笑肉不笑的状态。相比之下，海底捞服务员的笑容真的能够打动人。

我就问海底捞的服务员：“你当个服务员有啥好笑的呢？”她跟我说：“我40多岁下岗女工，一直找不到工作，结果海底捞录用了我，七八年前就给我每月四千元的工资，我睡觉做梦都会笑醒。”

我对此很受触动，海底捞连员工都感动了。所以我决定，小米的客服，在北京首先能比同行平均工资高30%，四千块钱起，不惜代价，最高能到一万二。如果我不能对员工好，员工会怎么对我们的客户呢？

几年前，微博上有个段子讲得特别好。有个客人在海底捞吃完饭后，想将餐后没吃完的西瓜打包带走，海底捞说不行。可是他结完帐时，服务员拎了一个没有切开的西瓜对他说：“您想打包，我们准备了一个完整的西瓜给您带走，切开的西瓜带回去不卫生。”哇，那一瞬间就把客户打动了。所以讲到这里，大家知道什么叫口碑了吗？其实后来我还去过帆船酒店，当时我怀着无比崇敬的心情去了迪拜。一进帆船酒店，感觉金碧辉煌，好像真的贴了金子，但现代人的审美不会觉得这是奢华，而是土。所以我就觉得很失望，这难道是全球最好的酒店吗？我想是因为我预期太高了。现在回想起来，帆船餐厅好得惊人，但是我的预期如此之高，以至于我真的失望了。

口碑的核心是超越用户的预期。帆船酒店的服务肯定比海底捞的要好，但是他没有超越用户的预期，海底捞破破烂烂的，进去闹哄哄的，但是包括服务员的笑容在内，很多细节征服了每一个客户，所以海底捞的口碑是无敌的。

有了这样无敌的口碑，还需要做广告吗？所以小米公司成立初期，我没有成立市场部，也没有做公关。刚开始MIUI只有一百个用户的时候，我要能hold住。

我相信口碑，我认为最好的产品就是营销，最好的服务就是营销，好东西大家会心甘情愿地帮你推广。初期的时候大家不信，我们做MIUI实践了一把，大获成功。广告这东西，一半有效一半无效，但比广告更有效果的是口碑。

我们为什么觉得保健品人见人烦，就是因为他们天天吹牛，广告多得让人心烦，消费者渐渐不愿意相信了。而没有广告以后，你会真心真意对待每一个用户，所做的每件事情都超预期。比如说我看到一个用户在微博里投诉“电池用了两个星期以后充不进去电”，正当我打算回复时，却发现已经有同事回答了他的问题。第二天我发现这个用户贴了一条微博，说他“已经收到小米同事免费寄的一个新电池”。大量制造的工业品不可能不出一点差错，但用户投诉时，一般人只会建议返修，而我们的员工却给他寄了一个新的电池，最后那个用户是挺感激的。

又比如双十一，凌晨一点多钟下的单，第二天早晨六点就送到了。用户说小米的物流丧心病狂，刚买完几个小时以后，货就已经送到了，这个就是一个能够打动用户的小细节。

所以我想跟大家谈的第二个就是，口碑的核心是超预期，当你去经营口碑时，我相信你的口碑就一定会有提高。

口碑不是新媒体营销，其本质是认真琢磨产品和服务怎么能够打动消费者，我觉得这是关键。这是我参考的第二间公司。

向沃尔玛、Costco学习：低毛利、高效率是王道

谈完同仁堂和海底捞，我要说的第三间公司是沃尔玛。52年前，老山姆在家乡创办了一个杂货店。他发现那时美国流通行业的平均毛利率是45%，这其实是很黑的。老山姆就想，我能不能只赚别人一半的钱，只做22%的毛利率呢？天天平价，销量可以是别人的好几倍，肯定能挣钱。所以他就把“天天平价”做成了沃尔玛创办的slogan。但是仔细想想，当别的连锁店赚45%的时候，只做22%，理论上肯定是不赚钱的，而且亏得很厉害，这是市场竞争的原则。老山姆琢磨了很久，心想只要便宜一百美元，美国人就会愿意开车到十英里以外。所以他就不在市中心办，而是找了一个旧仓库，把所有的成本降到最低，就算毛利率只有22%，他也还有几个点的净利润。结果，沃尔玛用了三十年就成为世界第一，这就是高效率。

我们的商学院教了一堆错误的观念，包括我们这些投资者们，永远在问“可不可以有更高的毛利率”。

当然可以，骗用户呗！要么偷工减料，要么就涨价，还有别的方式能提高毛利率吗？我现在投资，特不喜欢毛利率很高的。中国市场上什么东西都贵得离谱，稍微好一点的东西就很贵。三年前，我跟金山的一帮高管去美国。那时我们的CEO张宏江，是从美国回来的，原来微软的工程院院长。他一下飞机，就租了辆车直奔Costco（好市多，美国最大的连锁会员制仓储量贩店），后来同行的七八个人也去了，回来以后都很激动。

我感到很奇怪，猎豹移动的傅盛就给我举例，两个新秀丽牌子的大箱子，平时在国内大概卖9000多元人民币，Costco只要150美元，合900元人民币。美国的房子、土地、人工什么的，都贵，但这两个箱子，价格只有国内的1/10。我们的人民拿着美国1/6、1/10的工资，“享受”着雾霾，却要付10倍的价钱，这是为什么？我后来研究Costco发现，这个公司确实厉害。他们的信条是：所有的东西，定价只有1%~14%的毛利率。任何东西的定价要超过14%的毛利率，就要经过CEO批准，还要再经过董事会批准，非常麻烦。我看了他们的财报，7%的平均毛利率，在美国做大型连锁零售，这是不挣钱的。所以他们通过会员费来盈利，要买东西的必须成为会员。

2000多万的会员，每人一年100美元。Costco的店面大概只有沃尔玛的1/4，每种东西只有两三个品牌，都超级好，也超级便宜。结果我们都成了Costco的会员。所以我想探究的一个问题是，一个公司的毛利率越高，真的越好吗？毛利率高的公司，效率一定很低的。在低毛利的情况下，怎么高效率的工作才是厉害的地方。

小米刚开始是零毛利的，依靠大规模的生产，大概能有百分之十几的毛利率。我们的关键在于，把小米的整体运作成本控制在5%以内。前年是4.1%，去年是4.3%，不谦虚地讲，我们是全球运作效率最高的公司。所以我们一定不能雇很多人，一定不能做很多事。我们的哲学是：少就是多，一定要专注。我们的模式太复杂了，简单就是我们的核心竞争力。我们首先是复杂，然后再把复杂的事情做简单。

沃尔玛跟Costco这些零售业给我的经验就是，低毛利是王道。只有低毛利，才能逼着你提高运作效率。而小米要接近成本来定价，高效率就是王道，没有高效率，这个公司会赔得一塌糊涂。

我一直在想，做电子商务为什么损失那么大，要烧那么多钱呢？小米也是电子商务，我们还赚钱。

我不记得在哪里看过一句话，说企业不赚钱就是犯罪，企业的社会使命就是要赚钱提高效率。但是类似于亚马逊的神话，只有贝佐斯做到了，一般人是做不到的。而我们既然不想坑用户，又要赚钱，就只能用所有的聪明才智来提高效率。

提高效率不等于克扣员工。小米有7500人，5000人是服务部门，研发运作部门只有2500人，以我们今年预计750亿到800亿元的营业额来说，我觉得已经是天下无敌了，这需要什么样的运作效率呢？所以，我们雇每一个人的时候，都需要精挑细选。比如我们的虎哥，Hugo Barra，安卓的产品副总裁，谷歌的全球副总裁。我用了三年多的时间，说服他到小米工作。其实到小米工作容易，因为小米目前形势比人强，难的是说服他离开硅谷来北京工作。大家明白，虎哥在硅谷、在谷歌内部，都在一个很好的位置上。他也知道风险，如果小米干砸了，他可能就不能当安卓这个副总裁了，现在安卓已经占了智能手机全球百分之八九十的市场份额。他本人在硅谷也有

巨大的影响力，加入小米时，所有的商业杂志都是整版的报道。

去年10月份他到北京，上个月在这工作满一年时，我跟他聊天，他还是觉得，这是个激动人心的事业。这段时间，新浪的前总编辑陈彤也加入了小米。他离职的时候，火得一塌糊涂，而他加入小米的这件事，热度也相当于他离职消息的90%。所以，我们在不惜代价地吸引各方顶级的人才。

做小米的时候，我真正学习的是这几家公司：同仁堂、海底捞、沃尔玛和Costco。

我们像同仁堂一样做产品，货真价实，有信仰。每个东西都是我自己用过的好东西，如果做得不好，请大家原谅，因为我们也只干了三年，还需要时间。

这里爆个料，我们下一代产品还会进一大步。智能手机的竞争，是全球最激烈的竞争，这个难度是蛮高的。我们这个公司总被拿来跟苹果比，要我每一年都比苹果好。苹果6000亿美元的市值，假如我比苹果好，我应该值8000亿美元吧，所以我肯定不如苹果，就不要比了。我们五年之内，不谈超过苹果。当你了解的越多，你敬畏的就越多，但这不意味着我们的市场份额不可能比苹果大。

第二点，向海底捞学用户服务，做超预期的口碑。今天的时间很短，就不展开讲了。

第三点，向沃尔玛、Costco这样的公司学运作效率。我们是电商，是实业的，涉及到实业，我觉得还是效率致胜。当然，提高效率有两种方式，一种是柳传志先生讲的拧毛巾，我也很认同，不过我用的是另外一种，模式优化——把中间渠道、零售店全部干掉，少做事，用最聪明的人简化流程。比如做手机，其实建立全国销售渠道、旗舰店这些都不需要，把产品做好，开个网站，等用户上门买，就是最好的模式。

小米网，原来叫小米.com，后来国际化，又花了2000多万元建了http://MI.com，我觉得值。

小米用了大量的模式创新来提高效率，只有这样，才能使成本大幅度降低。在消费电子行业，从制造成本到零售成本，定倍率基本上是两到三倍，再加上渠道、零售店利润，客户买到东西的价格是制造成本的两到三倍。为什么传统手机那么贵？或者说，为什么传统的所有服务都那么贵？效率不够。中国的电商之所以有这么快的增长率，主要是我们的传统商业落后。Costco也全是实体连锁店，但是高效率。京东的财报显示，京东自己就花了营业额的10%，如果Costco只要7%，你觉得Costco会受京东影响吗？我觉得有影响问题也不大。所以关键是怎么提高效率，电商的核心是效率。这个模式有先进性、优越性，但如果不管理好成本，就很难挣到钱。这就是我参考过的几家公司。

互联网“七字诀”外的真经：群众路线

最后，我讲讲互联网思维。我谈过互联网七字诀：“专注、极致、口碑、快”，但今天不谈这个。互联网思维里还有很重要的一条——群众路线，就是“深入群众，相信群众，从群众中来，到群众中去”，就是互联网开源社区的模式。互联网有最低的组织成本，可以让用户参与进来。

小米最大的卖点是什么呢？我一直有个梦想，做一个好手机，用户有好的意见，我马上就能改。所以我设计了这样的模式：建立小米社区，每天有300万人访问，提各种建议。吸纳建议后，我们一个星期出一个操作系统新版。这其实是个世界级的难题，因为操作系统比较复杂，尤其要考虑出错了怎么办，可靠性要求很高。

举例说明一下。比如，不知韩寒还是王洛丹提到，很多粉丝给他们打电话的烦恼，问能不能做个只接通讯录电话的功能？后来小米就有了这个功能。再如，有一位领导跟我说他的电话要24小时开机，晚上12点一打就睡不好觉。

后来，我们就设置了VIP电话，只有VIP能24小时都打得通。像这样的功能都是人民群众发明的，因为我们不在那个场景里，想不到。实际上，小米手机发起了一场群众运动。在这点上，其实我们跟iOS是完全不同的设计思想。我们是“易上手”，看起来跟iOS一样简单，但是“难精通”，功能非常多，集大成。

甚至在设计时，我们有句名言叫“让用户有发现的乐趣”。

“我对互联网思维最深的理解，除了七字诀以外，就是群众路线，即开源社区。互联网是一种思想，一种先进的生产力和先进的指导思想。如果能把这个模式想透，应用到任何业务里，那个业务都会与众不同。

今天来主要跟大家分享我做小米的四点思考。小米前面的路还很漫长，我们今年取得了一些成绩，主要感谢大家的支持，更多的是我们赶上了智能手机在中国爆发的时间点，所以才会有“飞猪理论”。但对我们要做的事情来说，小米才刚刚开始。我想把我们按这种哲学做出来的中国产品，带到全世界，让全球的每个人，都能享受到来自中国的科技创新乐趣。

我相信未来十年，小米会像70、80年代的索尼带动整个日本的工业一样，像90年代、21世纪三星带动了韩国的工业一样，带动中国的工业。

小米的目标，是要成为中国的国民品牌，小米的梦想，终将成为中国的未来。

用户之所以追随小米成长的脚步，是因为小米建立了的创新模式：它首创了用互联网模式开发手机操作系统的先例；它推动了行业的互联网化，用互联网思维塑造一个手机品牌；它带动了用户体验一体化……小米的出现，给传统的手机行业造成了巨大的冲击，也让用户彻底改观了对智能手机的认知。

当整个手机市场被小米的“发烧”而燃起熊熊烈火之际，这意味着苏醒的用户终于书写了一个品牌的进化史。小米的演进历程恰恰证明一条真理：在充满变革的时代，唯一不变的就是变化，只有找到用户的痛点，才能成就用户的快感。

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