2012年福布斯中國富豪榜單，汪俊林以81.9億元身家名列中國白酒首富。
可能很多人都不知道誰是汪俊林，但如果說起汪俊林執掌的郎酒，我想世人皆知。汪俊林於2001年收購郎酒，將當時收入不足3億的郎酒通過10年時間，打造成銷售過百億的中國名酒。
2011年，郎酒的銷售額就突破了100億（那時候，瀘州老窖收入83億），而光上繳國稅就達16億元多，佔瀘州市國稅收入的五分之一，成為瀘州市國稅第一納稅大戶。
那這一切是如何做到的呢？
I. 2001年的轉折點
2001年對郎酒是一個分界點，這一年郎酒改制。
在2001年1至5月，郎酒銷售額同比下降了65%。當時的郎酒的情況，汪俊林回憶道：
當時的郎酒銷售3個億，減去財務成本7000萬，還剩2.3億，再減去3000名職工一年的工資，社保，醫療成本6000萬，還剩1.7億，再支出8000萬廣告費和銷售費用，一年稅上繳1億給政府，幾乎就沒有剩餘了，而生產成本，包裝採購加上機器折舊就沒有算在裡面，我們就是裝水賣，都會虧。
其實郎酒這樣的情況是當時整個白酒行業的寫照。在為什麼央視標王是白酒？裡，我們曾經討論過90年代的白酒瘋狂。實際上，從1996年開始，白酒就成為了社會輿論的‘眾矢之的’，當時社會掀起了‘倒白’運動，其主要的原因是公務消費導致白酒失控。後來，各部委發文，一方面要求控制公款消費，另一方面，也控制白酒廣告的投放。1997-1998年，受秦池‘勾兌’影響加上亞洲經濟危機，大量廣告酒死去，而茅臺也開始降價，標誌整個白酒行業進入寒冬。
整個白酒產量從96年高峰的800萬噸降到2002年的390萬噸，而2002年整個白酒行業的淨利潤總和僅為32億。從整個產業看，白酒行業經歷了一個長達5年的寒冬。
那為什麼汪俊林會在2001年買下這麼一個‘賣水都會虧’的公司呢？
我們先來看看2001年改制後的郎酒有哪些變化。
II. 2002- 2012的黃金十年
當汪俊林買下郎酒後，他是怎麼做的？
當時郎酒自身的情況是，在產品方面，郎酒的品種眾多而雜亂，同主要競爭對手產品的價格差距越來越大，在消費者心目中的檔次下降；在產品宣傳方面，過分強調生產工藝和釀造環境，很難讓消費者同自己的真實需要聯繫起來。
其實白酒基本上是一種非功能性的產品，白酒消費有極強的情感性，消費者對白酒的購買，尤其是品牌的選擇，有很大的衝動性。所以郎酒制定的策略便是：
主推價格和檔次較高、利潤空間較大的產品，將增加的利潤用於激發消費者對郎酒的情感，建立對郎酒的偏好，同時大大強化終端工作，通過鋪點、陳列和促銷，刺激消費者的購買。
汪俊林提出把郎酒現有的21個部門減為9個，提出的目標是2002年節約成本1000萬，如果完成任務，就用30％作為職工的獎金。同時，他將原本100多個SKU減少到18個，這十幾款酒把郎酒的平均利潤率提高了20%以上。
2003年，郎酒推出'紅花郎'。紅花郎的廣告詞是'醬香典範'。也許，這個廣告詞可能在很多國際大牌廣告公司的眼裡，這可能就叫沒有創意。但我想這四個字，很好的傳遞了紅花郎的定位（其價位在300以上，緊跟茅臺），並且能引起爭議（茅臺也許才是一般人們心中的醬香之王）。同時，紅花郎的名字與瓶身設計突出的'紅'十分符合中國人的傳統與喜好。
同時，郎酒提出‘群狼戰術’，即針對每一個品牌都有一個相對獨立的品牌定位，價格區分，以及渠道策略，而紅花郎作為'頭狼'來進行整個營銷的部署。
值得一提的是，在渠道策略上，郎酒並沒有採取茅臺，五糧液等其他酒企常用的地區總代理制、總經銷制，而是採用扁平化的渠道管理。以單一城市為例，郎酒會在這個城市找個三五家代理商，這些不同的經銷商會代理不同檔次的產品，各自負責並服務好自己的消費群體。與此同時，郎酒會到每個城市開設辦事處，幫助這些經銷商開拓和維護市場，管控價格。
這黃金十年其實也是整個中國白酒行業的黃金十年，更是中國醬香白酒的黃金十年。2006年，茅臺價格超過五糧液，標誌著醬香型的強勢歸來。而郎酒的紅花郎也就是憑藉著自己的改革與大勢，創造了銷售奇蹟。
III. 2012-2016的變故
2012年整個白酒遇到塑化劑事件（塑化劑：一堂活生生的投資課），而汪俊林本人也在2012年也遇到了坎坷。
2014年，汪俊林傳言又回到了郎酒集團。2015年，汪俊林宣佈正式'迴歸'，並再提出百億銷售目標。
在白酒整個行業的不景氣以及汪總消失的雙重壓力下，郎酒的業績在這段時間也經歷了很大的下滑，同時也是很多爭議不斷。2013年，郎酒銷售下滑30%至80億，2014年，郎酒出現千人罷工，一片譁然。
2015年，隨著汪總的迴歸以及整個白酒行業的逐漸觸底，2015年郎酒的銷售額也穩步回升，同比增長30%。而最近我們看到郎酒也簽下了郎平作為郎酒的第一位代言人，並提出'喝郎酒，打勝仗'。
如果時間再次回到2001年的那個問題，為什麼汪俊林會在2001年買下這麼一個‘賣水都會虧’的公司呢？
我想最主要的原因是郎酒這個品牌以及對當時汪俊林對未來白酒市場的信心。郎酒其品牌價值我就不再贅述，郎酒這個品牌已有百年曆史，並且1984年便獲得中國名酒的稱號，當時名列榜首，而其實對於酒類，最值錢的便是品牌（我們可以看到中國酒類一直就是這麼幾個品牌的天下，十分固化）。
而至於為什麼會對白酒有信心，我想一方面是基於國家政策，2001年出臺從量稅政策，導致低端白酒徹底出局，這其實是開啟了'名酒'的復興之路；另一方面，就是中國人對白酒本身的消費習慣以及對中國經濟未來的判斷（2001年中國正式進入世貿，中國經濟也走向了復甦）。
最後，我想借用郎酒副總裁李明政在2015年8月的一篇《可是他沒有——我寫郎酒董事長汪俊林》作為收尾，從中我想能看到這位中國白酒首富的一些風骨。
有次在北京和一個商家座談。剛好落座，對方老闆嚴厲呵斥她的助手，只因助手正在點一支菸。她說客人可以抽，自己人不能抽!剎時空氣凝重、氣氛尷尬，我一時受了點刺激，或者想聲援一下那個助手。幾分鐘後，我點燃了煙。我看見老闆把煙掏出來，拿在手裡反覆揉捏。他煙癮大，我想他一定會點燃的。
可是他沒有。
有次在北京賽特飯店門前，我們剛下出租車，突然高大的出租車司機跳下來，揪著他的衣服，說他咳嗽弄髒了車內墊子。司機言行過激，甚至以武力威脅。本來是場誤會。隨後司機半句道歉的話都沒有，揚長而去。我說投訴司機。
可是他沒有。
有次他得了一種“蛇纏腰”的怪病，醫生說是過度勞累引發的。他把我們召集到醫院的醫生辦公室開了個短會。安排工作後，我出於好奇問他這種病的症狀，他三言兩語就帶過了。我還以為他會對這種病渲染一番。
可是他沒有。
有次他對我說，“清醒的過一輩子，其實很難。有時我真想大醉一次。”因為家族遺傳原因，他不勝酒力。平時應酬喝酒都只是沾一沾而已。而他50歲生日時，頻頻舉杯，起碼喝了一兩多。說真的，我希望他暫時什麼都不管大醉一場。
可是他沒有。
有個朋友說，“我很尊重你們老闆”。“有天中午我去你們公司，看見他端著盒飯，在過道里走。”我說他10多年一直和員工吃同樣的盒飯，沒什麼稀奇的。我那朋友說，“不是親眼所見，我都不敢相信。我想應該有單獨的廚師給他做飯”。
可是他沒有。
有次他去看市場，辦事處經理不瞭解他只關注工作，不在乎形式的個性。組織員工獻花，夾道歡迎。彙報工作時又是些花架子。他索性將該經理就地免職。他走哪裡都是悄悄的，怕打擾別人。常人看來，身為董事長前呼後擁，也是可以理解的。
可是他沒有。
2011年公司銷售突破100億。慶功宴上，他突然端著酒杯上臺宣佈，所有員工每人額外發放3萬元。回到席間，財務老總說，“老闆，你算過沒有，八千員工，二億四，還有稅金喲。”大家一起笑侃，老闆你是不是喝醉了，亂表態。
可是他沒有。
風波過去。他叮囑大家要以此為鑑，要永遠遵規守紀，依法辦事。要有一顆感恩的心，感謝組織。要珍惜健康、自由，要快樂生活。他回到工作中就立馬召集公司有關負責人，連開三天會議。要求重樹信心，轉型升級，併為公司制定了一個宏偉的三年目標。大家原以為他可能心灰意冷了，至少應該有一段時間休養生息。
可是他沒有。
（2016年汪俊林在經銷商大會上的合影）
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