用戶是一切經營的原點，離開了用戶，企業就不復存在。在“互聯網 +”時代，誰能夠真正瞭解用戶的需求，誰就掌握了主動權。
一切以用戶為中心，把握用戶的參與感，隨時感知用戶的爆點，是互聯網思維運營者必須做的第一件事。
一，大時代的變與不變
“萬物互聯，連接一切”是未來十年的主題，引起這一變化的根本原因是互聯網的出現。根據中國互聯網信息中心發佈的調查報告，截至 2016 年 6 月，中國網民規模達 7.1 億。2016 年 11 月 11 日，阿里巴巴旗下的天貓、淘寶平臺當天成交總額達到 1027 億元，而與之形成鮮明對比的是大批傳統企業面臨倒閉。
例如，在服裝製造行業，由於用工成本增高，百年老廠濟南國棉一廠破產，紡織行業的領軍者莊吉集團破產，如百麗、波司登、佐丹奴、七匹狼等服裝品牌大量關店。
傢俱行業更是如此，比如經營 23 年的廣州標卓傢俬也已破產。僅 2015年，在佛山龍江、深圳龍崗、東莞厚街這三個鎮，傢俱企業倒閉數量已經超過 900 家。
其實，其他傳統行業的命運也是如此，因為時代已經變了。
歷史上，人們經歷了以紡紗機的發明和應用為開始標誌的第一次工業革命，以電力的發明和廣泛應用為標誌的第二次工業革命，以原子能、電子計算機、空間技術和生物工程的發明和應用為標誌的第三次工業革命。
現在我們正處於第三次工業革命的末期，工業 4.0 時代很快就要來臨了。互聯網思維、“互聯網 +”、大數據都是工業 4.0 時代的顯著標志，工業 4.0 時代將以人工智能為核心進行全方位產業變革。
二，“羊毛出在豬身上”
有一經典的理論正在發生變化。變化前是“羊毛出在羊身上”，變化後則是“羊毛出在豬身上”，即“甲賣產品給乙，而由丙來為產品埋單”。
以智能手機為核心產品的小米公司成立於 2010 年，截至 2014 年 12 月，市值超過 450 億美元。小米公司主要盈利來源並不是手機本身，而是提供增值服務，這是小米公司創始人雷軍最讓人佩服的地方。
小米公司的模式就是成本價銷售，通過經營理念的變革，率先實現了在產品毛利率為零的情況下依然能夠獲得大量的收益，這也是一些傳統企業難以想象的。
毛利率為零，需要有個前提支撐，就是邊際成本趨向於 0。我們可以簡單地理解為，市場價 100 萬元的汽車，如果僅生產 1 輛這樣的汽車成本要數十億元，因為這需要有研發、生產等費用；而生產 100 萬輛這樣的汽車，每輛汽車的成本則可降至 30 萬 ~40 萬元。
對於一部標價 499 元的小米手機，小米公司通過生產數千萬部這樣的手機將其邊際成本降至 300 元左右，而這部手機出現之前，相同功能與性能的手機標價則在 800 元左右。這使得小米手機擁有比市場價低40% 左右的價格優勢。
同樣，在銷售渠道、營銷推廣方面也是如此。傳統企業的營銷成本一般佔銷售價格的 10%~20%，而小米手機通過自己的方式將營銷成本控制在 4%~5%。
同時，小米手機通過提供高毛利率附加產品實現盈利，這就是典型的“羊毛出在豬身上”。
不僅中國有這樣的案例，美國也有。美國有一家名為 Costco 的超市，這個超市有一特點--便宜。為了實現超值的利潤，超市規定商品的毛利率不能超過 14%，超過這一毛利率需要特別批准，一般商品的毛利率保持在 6.5% 左右。
例如，其他超市有一款 900 美元的箱包，在 Costco 超市只需要 750 美元。
不過這家超市實行會員制，用戶需要預存一部分現金到會員卡上，超市通過收取會員費以及使用會員卡上的沉澱資金進行金融投資，最終實現收益，這家超市 70% 的收益來自金融回報。
“羊毛出在豬身上”，這一理論的各種衍生理論層出不窮。儘管這一理論發生了變化，但是本質沒有改變：用戶是企業收益的直接或間接提供方。
從小米公司、Costco 超市的例子中看到，這兩家公司以商品為手段，在用戶經營上下功夫。未來的產品最終還是流向用戶，因為用戶為這些企業提供了盈利的基礎。只要經營好用戶，無論直接通過用戶是否盈利，都可以賺到自己的那份回報。
三，改變商業模式
有一家公司成立了 9 年，一直不溫不火，這家公司名叫豬八戒網，創始人為朱明躍。
不過在第 10 年，即 2016 年，朱明躍突然明白了：“豬八戒網做了 9年一直不溫不火，差一點就熬死了，9 年之後的今天我才醒悟到，應該從單一地做平臺產品延伸到經營沉澱用戶，才能迎來轉機。產品只是入口，人才是商業模式，這是移動互聯網時代真正的商業秘密。”
2006 年豬八戒網成立，一直從事設計相關的項目，例如為企業設計 LOGO、名字等，這個平臺積累了大量商家及設計者。
平臺吸引了 300 萬個中小企業參與，設計師也達到數百萬人。當時朱明躍突然發現，當中小企業設計好 LOGO 之後，就需要商標註冊。想到此，他直接與中小企業談合作，將設計與商標註冊打包代理。經過半年的運營，該企業一舉成為中國最大的商標代理公司。
這就是兩種商業模式的變革，而買家與賣家沒有發生任何變化。第一代商業模式依靠收取佣金，而第二代商業模式則依靠經營用戶。在第一代時，公司市值 20 億；在第二代時，市值為 100 億元--這就是不同模式帶來的不同結果。
因為所有的產品或服務都直接或間接地流向用戶，所以無論是何種商業模式，最終指向的都是用戶。
對於“連接一切”的互聯網思維，許多傳統企業都看不懂。有了互聯網之後，最大的改變是企業與用戶關係的改變。
現在不少企業之所以對互聯網感到迷茫，是因為企業在過去建設了許多渠道、層級來進行產品的銷售。而現在用戶可以直接與企業對接，不再需要過多的渠道或層級。在互聯網思維之下，許多人都在談參與感、社群經濟、粉絲經濟，希望將用戶變成自己的粉絲。
所以，真正的競爭是沒有對手的競爭，因為不在一個維度，談何競爭？唯一不變的就是用戶，所有的管道最終流向用戶，多在用戶身上下工夫，才有可能挖掘出真正的價值。
關於作者：郭洪安，浙江順聯網絡科技有限公司董事長、中華安聰大愛公益會會長，華人工商促進會溫州分會副會長。2015年，郭洪安進軍移動電商市場，2016年，作為創業創新企業代表，應邀出席二十國集團工商峰會，同年榮膺《中華兒女》8月刊封面人物。
本文摘編自圖書《互聯網思維：互聯網時代的企業生存法則》，匯智博達出品，轉載請私信聯繫我們取得授權。
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