前幾天看到一篇報道，說是2017年中國大陸市場手機銷量排行榜，排名第一的是華為，出貨量超過1億臺，第二第三的是vivo和OPPO，排名第十的是聯想，出貨量179萬臺，銷售份額約為0%……
什麼？0？？！
銷售份額約為0%？！！
試想一下就是在四五年前，聯想手機市場的排名還坐二望一呢？為什麼現在一下子就滑落到第十名，市場佔有率幾乎為零了呢？況且還重金收購了摩托羅拉手機……現在聯想手機、摩托羅拉手機在中國市場上都已經幾乎看不見了，這是怎麼了呢？
前一段聽朋友聊天講了幾個關於lenovo的小傳聞(如有雷同，純屬巧合)，小韜似乎有點看明白了。
傳聞一，
據說位於上地的聯想集團中國總部日常的工作語言是英語。即便是中國區的子公司彙報，面對著滿屋子的中國面孔，也要求用英文的PPT講英文來溝通……
據說聯想手機業務線負責人的彙報對象多達十幾個，分佈在全球各地，各種語言各種國家各種膚色……
聯想集團併購了IBM之後，確實成為了一個國際化的公司，但是，硬是要求中國區的公司也按照國際化來管理，是不是有點矯情了？
傳聞二，
聯想某條業務線的負責人，為了向他的上級彙報工作想法，約了三個月也沒約到上級的時間，最後只好上門去堵上級。上級說正要出門去機場，在下屬一再要求下，終於在上級去機場的車上，終於有機會給上級彙報了一下自己的工作。
這樣的管理模式能打勝仗才怪了，呵呵。連下屬跟上級彙報都要等很久才約得上；上級也不授權給下屬，即便上級的工作水平再高，也不可能做出正確的決策。
管理上，要麼授權給一線指揮官，因為只有一線指揮官才是擔指標的人，才是7×24小時在研究自己的業務；要麼領導親自指揮，但就必須要拿出足夠的時間研究業務並對各種情況及時反應。如果既不授權，自己又無暇顧及，這樣的指揮怎麼可能成功呢？
試想一下，如果握著方向盤的人都沒有決策權，有決策權的人又不能及時有效反饋，那是相當危險的。司機看到前面有車衝過來，不是立刻打方向盤轉向，而是需要先請示再行動，本身就有可能錯失反應的最佳時機。若請示不能得到及時反饋，那就更危險了：因為若自行其是，那便是越權；若不自行其事，在等待指示的過程中可能就已經撞車了。
傳聞三，
關於CEO的工資問題。
公開報道說楊元慶的年薪是兩千多萬美金，摺合人民幣就是一個多億。那麼問題來了，小夥伴們也是按照這樣的國際薪酬標準來麼？若不是，小夥伴們就會產生深深的不平衡，認為一把手拿那麼高的工資，自己拿那麼低的工資為什麼要拼命呢？會極大地影響工作的主動性；若是，則聯想集團的薪酬費用與國內企業相比會是一個天文數字，而IT製造又是一個低毛利的行業，如何能支撐如此高的薪酬水準呢？
這些段子的真假，小韜沒有親自考證過，但相信不是空穴來風。按照邏輯和常識來推論，這些段子反映出了聯想集團的企業文化可能已經走到了與其初心完全背道而馳的地步。
小韜認為，這些傳聞只是表象，聯想集團今天的壓力根子在於沒有做好柳傳志先生提出的管理三要素，本質上是戰略上出現了偏差。這種偏差是五年以前或者更長時間之前制定的戰略帶來的，現在的壓力和困境只是在為之買單罷了。
一般而言，企業的經營有三個層次：第一個層次是靠產品賺錢，第二個層次是靠資本和品牌賺錢，第三個層次是靠生態系統和勢能賺錢。
小店有小店的開法，大工廠有大工廠的玩法，若已經成了大工廠還是按照小店的辦法來經營，其結果必然是失敗；當然如果一個小店按照大工廠的辦法來經營也是不行的。
在小韜看來，lenovo早在多年以前，就應該走出單純靠產品賺錢的階段，應該進入靠資本和品牌賺錢的階段，甚至該進入靠生態系統和勢能賺錢的階段。
遺憾的是，lenovo似乎並未有此意識，只是一味追求產品上的規模和排名，停留在靠產品賺錢的境界。小韜相信，若非此理念和戰略，今天的lenovo會完全不同。這方面，遠的看用友公司、清華控股，近的看騰訊、阿里巴巴、京東……
在產品成為市場佔有率領先之後，無不是通過自己的資本實力以及品牌實力獲取了非常多的資源和發展機會，進而依託自己的生態系統和流量收編了非常多的新的增長點……
企業的經營絕不僅僅是產品的經營，企業的發展也絕不僅僅取決於產品上的“刺刀見紅”。這是一個“十項全能”的“立體戰爭”，企業的領軍人物如果沒有意識到這一點，如果沒有做到這一點，企業就不可能健康可持續發展。
當然，那些段子同樣反應出今天的聯想在建班子和帶隊伍方面有巨大的提升空間。
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