今天談談兩種極端的營銷管理。一種是極端寬鬆，寬鬆到把業務員當客戶管；另一種是極端嚴格，嚴格到把客戶當員工管 。多數企業介於兩者之間。
每隔一段時間，都會遇到把業務員當客戶管的企業，而且某個階段這種管理模式還真神奇。不過，再隔一段時間，這樣的企業多半找不到了。
中國的強勢企業，不是品牌做得好，而是渠道管理得好。一個很重要的標誌是：渠道管理是內部管理的延伸。
1、把業務員當客戶管理，最後的結局大致有兩種：一是垮了，二是散了。
把業務員當客戶管，大致有兩個前提：一是老闆不夠強勢；二是湊巧遇到個別極其優秀的業務員，起到了示範效應。這裡，示範效應特別重要。因為有成功的示範，就有人模仿跟隨。
把業務員當客戶管，其本質是業務員成了“二老闆”，既然是“二老闆”，就有老闆的特徵。其表現是：1.老闆是不需要管理的；2.在公司沒有投入的情況下，業務員敢自己投入。
為什麼結局要麼散了，要麼垮了呢？如果真的經營得好，“二老闆”就容易變成“大老闆”，而原來的老闆，就變成了供應商之一。你把他當客戶管，他就真的成客戶了。如果經營得不好，“二老闆”做不下去，業務員不敢投入，自然就散了。
有一個極端的案例：原來的大區經理做大了，失控了。老闆不得已，與員工合資在各區域成立合資公司，員工是大股東，老闆是小股東。不這樣做，就徹底散了。
不過，也有一個反例。
這家企業也是把業務員當客戶管，裸價給業務員，業務員自行加價。
更極端的是，業務員請老闆到市場參加客戶會議，還是業務員出費用。老闆參加會議，效果當然好，但也需要掂量一下，到底是否划算。
這家企業的業務員真的變成了“二老闆”，有人把親戚、家人請來，把孩子接來，一起做市場。
那麼，這家企業為什麼沒有失控呢？其做法類似於“推恩令”。即使業務員市場做得好，也要不斷細分，不讓業務員“坐大”。因為公司的產品比較多，好多業務員在同一個市場“交叉覆蓋”，沒有任何一個業務員敢叫板老闆。
當然，這家企業也有問題。在同類型市場，因為示範效應，業務員敢自己投入，而對於其他市場，因為一直無人突破，業務員不敢投入，所以，優勢市場優勢更明顯，劣勢市場一直是劣勢。
2、再來講把客戶當業務員管的問題。先舉一個真實的案例：
一家規模2億左右的企業老闆見客戶，客戶說：把某個市場給我。老闆回答：先給你一個縣，這個縣做成功後，再給第二個縣。經銷商一聽這口氣，非常生氣，當時就走了。
這家企業開客戶會議，經銷商坐個小板凳，跟業務員一樣。每天考勤經銷商，遲到是要罰款的，而且罰款數額讓人心驚肉跳。
不過，現在這家企業已經做到幾十億了。經銷商也都跟著做大了，學到真本事了，賺錢了。
有人說，強勢管理是因為規模做大了，有資格強勢了。我認為恰恰相反，正因為足夠強勢，才能做大。
這是中國市場特點決定的。曾經紅火的品牌很多，但沒有渠道管理能力的品牌，最終也只能紅火一陣子。
3、中國的營銷，有兩個特點不能忽略：一是戰略上的賭性；二是管理上的狠勁。
戰略的賭性，就是機會之窗到來時，要敢於押上所有資源。錯過了機會點，就追不上了。
管理上的狠勁是什麼？因為中國處在農業文明與工業文明交替的時代，學的知識可能是工業文明的，但骨子裡的東西，仍然殘留著農業文明的痕跡。不論你是什麼身份，痕跡都不同程度地存在。
這與嚴格的管理有什麼關係呢？只要沒有嚴格的管理，個人的行為中農業文明的痕跡就會顯露得更多。在嚴格的管理之下，工業文明的行為就會更多一點。
更何況，營銷決策一旦做出，就不能再由個體判斷對錯。組織中的個體只有兩個選擇：要麼退出，要麼執行。
中國市場很大，大到什麼程度呢？就是市場重心下沉的時候，雖然接近了終端，但企業內部的營銷組織層級卻也相應增加了。外部扁平化的結果，是內部的層級化。
在中國營銷中存在一種現象：【層層否決】。無論是內部否決還是外部否決，任何一個環節否決，事件就幹不成。
營銷從決策層到消費者，內外環節加在一起大致有４—６個環節，環節太多了。非由強勢的管理，無法讓領導意志貫穿於這麼多環節。
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