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在全球主要航空樞紐港，隨處能看到中集生產的登機橋。 中集供圖 |
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中集在德國的企業齊格勒生產的消防車。 魯力 攝 |
8月21日，中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司（以下簡稱“中集”）旗下的來福士公司建造的超級遊艇幻想號亮相深圳。這是第一艘由中國企業集成全球資源能力設計建造的60米以上的超級遊艇，這標誌著在超級遊艇設計建造領域，中國企業從此躋身世界一流行列。
打造這艘超級遊艇的中集來福士公司此前造出了大國重器、全球最先進的超深水半潛式鑽井平臺——“藍鯨1號”，該平臺於2017年參與國家試採可燃冰。中集集團相關負責人表示，在中國海洋裝備行業，藍鯨1號的建造是工業產品的創舉，而“幻想號”遊艇是消費類產品的另一創舉。
很快，這家總部位於深圳、年產值約800億元的大企業就要迎來36歲生日，其集裝箱產銷量連續23年居全球行業第一。幾乎與特區“同齡”、與改革開放共成長的中集，如今已基本實現了從單品製造到系統集成高端製造的產業升級，從單一的集裝箱業務擴大到集裝箱、車輛、能化、海工、金融、空港設備、現代物流和產城8大業務板塊，並在道路運輸車輛、登機橋等20個細分設備領域成為世界第一。
中集“逆襲”的背後，是富有創造力的“全球營運，地方智慧”的商業思路，也體現著其由單一產業向多元化產業轉型的魄力。
撰文：蘇梓威
“蛇口基因”
中國元素和全球化特質已“深入骨髓”
十年前，如今已是中集車輛在比利時罐車公司LAG總經理的張靈第一次去歐洲出差，他深深感受到歐洲的發達之處，從細微的辦公設施到宏觀的企業運營理念，無不讓他印象深刻。但十年來，深圳以及中集的成長都遠遠超過張靈的想象。
“每次回蛇口的感覺都不一樣，有時候會找不到路”，他說，中集的轉變很大，同事們的想法也在與時俱進，“歐洲相對而言發展較為靜態，深圳則在‘翻天覆地’地改變。”
與深圳經濟特區同齡的跨國企業中集，是中國改革開放後的第二家中歐合資企業，首任董事長是招商局集團有限公司原常務副董事長袁庚。
“不要閉門去研究別人已經發明的東西”。袁庚的這一經典觀點讓中集集團CEO兼總裁麥伯良記憶深刻，他說，“中集在誕生之初，就自帶國際化基因，成長了一大批國際化人才，公司為此受益無窮。”
“蛇口基因”是中集與生俱來的。“中集是在蛇口創業的企業，同一年代的還有招行、萬科、華為，這些企業的共同密碼都是從蛇口成長起來的。”中集集團黨委副書記於亞說，“他們都有著自強不息、改革開放、要在全球爭先的基因，這種基因構成了我們在國際化道路上一直走下去的動力，並從中增強自我競爭力和中國元素”。
每進入一個細分市場，中集通常都會通過收購該行業內最先進的企業實現快速切入。從集裝箱行業開始，中集在上世紀90年代通過在國內的三次併購，成為世界產銷量最大的集裝箱製造企業。
這種全球化的特質已深入中集的“骨髓”。從上個世紀到如今，中集從戰略發展上考慮減少對集裝箱業務的依賴，進入空港設備、車輛、能化、海工、現代物流、金融、和產城等多個業務板塊，還湧現了電商、模塊化建築、多式聯運等多家創新企業。
於亞表示，中集的併購是由戰略驅動的。作為一家為全球市場服務的多元化跨國產業集團，中集在亞洲、北美、歐洲、澳洲等地區擁有300餘家成員企業及3家上市公司，客戶和銷售網絡分佈在全球100多個國家和地區。2017年，中集集團實現銷售收入763億元人民幣，淨利潤25億元。
“進軍國際市場，我們是從‘拼殺’中開始起步的。”在於亞看來，中集通過不斷地國際併購，逐漸成為部分細分領域的“隱形冠軍”，這一過程可謂是跌宕起伏，“公司員工數量最少時只有59人，但大家依然拿著產品堅持跑訂單”。
迭代升級
從集裝箱向多元化高端製造轉型
7月31日，中集旗下的香港上市平臺公司中集天達發佈公告，旗下公司以6億元人民幣收購消防車企業瀋陽捷通60%的股權。這是中集繼收購德國齊格勒，重整控股中國消防之後的又一里程碑動作。
這意味著，消防車領域的世界冠軍或許在深圳誕生。“中集對於消防車業務確實有做中國冠軍甚至世界冠軍的使命，未來中集的消防業務還要繼續做大做強。”中集天達執行董事兼首席執行官鄭祖華說。
而在道路運輸車輛領域，中集車輛的生產能力和規模早在多年前便已位居全球第一。美國知名行業諮詢機構ACT Research2015年報告顯示，2014年中集車輛的半掛車銷量已居全球行業之首。至2017年，這一地位已保持四年。
8月9日，中集車輛境外上市相關方案獲董事會審議通過，擬上市地點為香港聯交所主板。這意味著，如果中集車輛獨立上市成功，中集集團旗下除空港及消防裝備、能源化工及食品裝備業務之外，將再多添一個獨立的上市平臺。
這些都是中集數十年海外探索下的積澱。從單一產品轉向多元，中集的步履穩健而又迅猛。
“精確和質量是中集所有產品都必須要考慮的關鍵點。”中集美國骨架車企業CIE公司的首席執行官Frank Sonzala說，在外國不少高速公路上，都能發現中集產品，從整車到相關配件，都是中集製造的，“我們的產品並不是北美最便宜的，但一定是製作精良、業內首屈一指的。”
而全球化，則是中集突圍的秘訣所在。
繼2002年進入道路運輸車輛業務之後，中集2008年又進入天然氣裝備、海洋工程裝備等領域，此後將安瑞科能源裝備、荷蘭博格工業、德國消防救援車輛百年老店Ziegler、德國老牌企業Ziemann、具有276年曆史的英國企業Briggs等名企收入囊中。
在不斷併購的過程中，中集也在加強自身的科研能力。數據顯示，中集目前一共在約30個國家和地區建設海外實體研發中心和基地，一類做基礎研發和產品開發，一類保證建造製造工藝，進而支撐整個開發體系。目前中集的海外員工約有6000名。
任人唯賢
“全球營運，地方智慧”的深商邏輯
如何通過全球化佈局獲得市場競爭力，是中集在不斷思考的問題，而“全球營運，地方智慧”便是中集一直堅持並不斷創新的戰略。
“在把中集管理能力、風控能力、供應鏈體系等擴散出去的同時，我們也充分尊重海外分公司的本地管理團隊，並對其高度信任，從而做到認知、理解目標市場的特徵，進而貼近市場需求。”於亞說，這些探索的最終目的，是讓海外分公司真正成為中集成員，“利用好全球資源為集團所用，成為真正的共同事業平臺，調動起所有成員，最終可以在當地發揮出巨大能量。”
“全球營運，地方智慧”並不只是一句口號。中集在海外擴展的過程中，有一套獨一無二的商業邏輯，即善用本地人才。在英國掛車企業Retlan，887名員工沒有一個來自中國；在德國齊格勒，員工數量從2015年的900多人增至1400多人，其中大部分都是當地人；在美國的CIE，只有幾位員工來自中國或是華裔，但兩國企業之間的交流依然十分密切……
美國的CIE甚至啟動了名為“更有力量的製造業夥伴計劃”，又叫“鷹計劃”，旨在創造兩地企業員工交流的機會，讓工程師、客戶服務人員等從中國來到美國待上三個月，在美國辦公室、工廠工作，然後他們會回到中國工作三個月，項目結束後，這些員工還能獲得中集“MBA學位”。
往返中美兩地的員工，被CIE的首席執行官Frank Sonzala稱之為“宇航員”，而他們工作的地方，就變成了“國際空間站”，“兩地商業文化通過創新的方式遊記融合，去年已經有約10個‘學生’畢業，中國員工和美國員工也有了互相學習的機會”。
不過，在探索全球市場的過程中，文化差異是不可避免的問題。解決“疑難雜症”，還得用“老辦法”。“一接觸歐洲市場，我便開啟了中歐兩邊跑的模式，一年機票就‘囤積’了約一百張，帶領團隊通過密切交流來克服文化差異。”張靈說，隨著問題不斷被解決，整個企業的業務甚至員工的精神面貌都越來越好了。
“利用中集這一平臺，我們連接到整個中國以及全球的資源，在很多行業，中集都是從零開始，無心插柳柳成蔭，然後迅速利用既有優勢和資源進行沉澱。”中集齊格勒董事總經理欒有鈞說。
“在全球範圍思考，在當地展開實際行動。”通過多年的磨合，南通中集安瑞科食品裝備有限公司總經理Christian Blatt及管理層已經掌握了讓不同國家之間文化碰撞出火花的有效途徑，“中集專注於質量和服務能力，這也是其開拓國際市場的基本原則。”
改革創新
“雙引擎”讓夢想照進現實
試想這樣一幅場景：在廣闊的大海上，深海網箱、海洋牧場平臺等多樣化的海洋裝備正助力海洋作業，後者還能將海上吃、住、行、遊、購融為一體；大國重器“藍鯨1號”和“藍鯨2號”，不僅能助力可燃冰試採重任，更是將我國深水油氣勘探開發能力帶入世界先進行列……
這些，都是中集海工整合利用全球資源發揮深圳科研實力的代表之作。大國重器“從0到1”的道路，中集沒有可借鑑的經驗。
中集之所以能在創新研發能力方面取得進步，與其多年堅持抓核心設計能力和本土化核心人才培養的經營戰略密切相關。它培育了我國第一代深水平臺工程師，一批實戰經驗豐富的項目管理團隊。目前，中集來福士擁有一支1000人的工程師隊伍，平均年齡34歲。
於亞認為，在推動技術進步的過程中，“雙引擎”至關重要。“在歐洲，很多產品尚處於工業實驗室階段，距離產業化還有較大差距，中集能讓其承擔產業化責任，讓產品真正走出實驗室。”於亞以中集與歐洲子公司的合作舉例，他說，中歐企業合作並真正形成“雙引擎”，最終會對行業產生積極貢獻。
讓我們把時間撥回2010年，德國在消防領域排名第一的企業齊格勒遇到了一個難題。
由於歐盟認為齊格勒聯合其他幾家企業進行價格壟斷，被要求上繳900萬歐元罰款。由於現金流限制，這家未上市的家族企業因交不出罰款被德國政府接管。此後，德國政府一直在全球尋找買家，最終中集抓住機會收購了齊格勒。
“以上市公司的標準來看當時的齊格勒，其發展理念是落後於現代企業的。”欒有鈞介紹，併購齊格勒之後，中集高管用十幾天的時間跑遍齊格勒的所有核心客戶，並表示尊重齊格勒這一百年品牌的文化。“中集給齊格勒帶去了走出去的國際化視野，應用中集已有的行業資源擴充其國際化陣容，用中集現有的生產運營和管理理念對歐洲企業進行‘改裝’。”他說。
同樣的場景，亦出現在中集2016年以2300萬英鎊全資買下的英國擁有276年曆史的Briggs，以此擴大旗下能源化工與液態食品裝備板塊的戰略版圖。
“除了員工數量增長之外，我們的產品線也不斷豐富，技術正快速進步。”Christian說，中集正醞釀投入一個新的釀酒廠，採用領先的創新技術，以獲得行業定價權，並對現有的相應業務線進行改造、升級。
在於亞看來，中集的全球化分為三個階段：第一和第二階段是中美互動和中歐互動，面向全球市場進行創新。中集在美國的車輛業務便是“製造模式加商業模式”的創新代表。第三個階段，則更突出通過海洋工程等高端製造業，整合全球資源，建立自主創新的能力和體系，最終形成戰略性新興產業。
“改革開放帶給了中集全球化運作的機會，我們希望通過不斷改革創新，在‘國之重器’上也佔有一席之地。這是中集繼續往下走的動力，儘管有困難，但我們仍在不斷探索。”於亞說。
■聲音
Retlan董事兼全球營運委員會主席葉劍峰：
“887名員工全部來自本地”
英國在中集全球佈局中扮演著舉足輕重的角色。我們通過抓住契機，與Retlan對管理層激勵措施、技術整合以及中集能帶來的全球營運經驗等方面的深入探討，最終促成中集車輛收購Retlan。中集要打入英國市場，要繼續傳承本地企業精神，同時又要有所創新，不是一件特別容易的事。
在英國的887名中集員工中，全部來自本地，這也是“全球營運，地方智慧”內涵的一種體現，即通過有效的授權、管控、激勵機制，讓本土團隊帶領企業、為後續發展打下基礎。中集車輛在英國以及其他國家的管理哲學都頗為類似，這是一套總結出來的經驗，也在實踐當中不斷完善的。
CIE首席執行官Frank Sonzala：
“實施‘鷹計劃’‘國際空間站’培養創新人才”
中集是完全全球化的，我們可以在世界上很多國家進行市場開拓，從美國、加拿大、墨西哥，到歐洲、大洋洲，甚至是加勒比群島，都能發現我們的身影。中國先進的工藝同樣是我們的核心競爭力，中集東莞燈塔工廠生產的產品，其切割的精度、表面油漆的光潔度和保修年限等，都是其他產品無法比擬的。
對於中集而言，員工是公司最大的資產。類似“鷹計劃”和“國際空間站”的項目是我們正在做的探索，最終目的便是培養創新人才。
南通中集安瑞科食品裝備有限公司總經理Christian Blatt：
“讓質量和服務這一全球共識在中國生根”
中國公司開拓全球市場的案例並不罕見，但中集的不同之處在於方法。作為一家國際公司，中集專注於質量和服務能力，這也是我們保持業內第一的訣竅。
和中國同事一起工作，我們將把在全球範圍內已成為共識的質量和服務理念引入中國，在這裡紮根，這需要中歐兩地同事不斷交流、碰撞。我們通過培訓課程讓兩者互相瞭解，最終達到在全球範圍內思考、在當地行動的水平。我們希望在食品工業中佔據主要地位，並通過中集的資源擴大業務範圍。
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