其實，管理工作並不僅僅是管理崗位、領導的專項事宜，每個人在工作中都會遇到。華羅庚統籌法告訴我們怎樣用同樣的時間幹更多的工作，提升效率。時間管理就是每個人都繞不開的“管理”工作。
但，就從事的工作而言，除了時間統籌管理外，能不能“理”清業務，至關重要。只有把業務工作“理”清了，工作的自我管理才能形成，才能談到自律，逐步積累經驗，為成為管理者打好基礎。
作為單位領導，“理”人、“理”業務是基礎。人“理”不清，識人不明，用人失察，內部機構功能就會紊亂，導致單位整體效能打折扣。業務“理”不清，資源要素配置會失衡，導致內部矛盾增多。長此以往，單位的運轉就會出現不暢，導致工作事倍功半，人心浮動，分散主義抬頭。
作為單位內部的處（科）室領導，也同樣。“理”順上下關係，充分領會領導意圖，才能把握工作方向；識別下屬才能，使得人盡其才，小團隊才能發揮出“1+1〉2”的整體效能。“理”順業務，才能儘量做到人員、崗位和事的高度匹配，補不足、控風險、保基本,幹出成績。
不僅如此，搞改革，也得“理”得清才行。
遠的不說，就“放管服”改革而言，各級政府部門的權力職責不“理”清，就無權可“放”；只重視“服”，忽略了“管”，井噴式增長的市場主體可能導致產品、服務質量問題的高發，傷及人民群眾切身利益，影響政府改革公信。“理”清權力、“理”清必要的市場監管，是“放管服”改革的前提。
鑑於此，當一名新入職一年的公務員朋友問道：單位科室人不少，但多數不會用電腦，只有“兩女一男”幹工作，其中一個女孩離職了，領導把她的工作也讓我幹，工作很複雜，怎麼辦？是不是偷奸耍滑、玩腹黑呢？
我的答案是：只有認真幹。
不認真幹，複雜的業務你能搞懂嗎？假使有一天你當科室領導，卻不熟悉相關業務，如何考核工作業績，如何識別業務“雷區”、風險點呢？接到改革任務，如何推進呢？
或許你會說，不少單位領導都是“外行領導內行”。這似乎是個說法，但人家不管業務，卻在管人的崗位上、有管人的本領，你在管人的崗位上嗎？你有管人的本領嗎？
對大部分人而言，在“管”人條件不具備的前提下還是踏實點，“理”清業務，儘量做到“庖丁解牛”為好。這樣，至少可以避開業務風險點、明晰業務薄弱點、空白點，不會為事所困。而，不為這些現成的業務瑣事困擾，才談得上、才可能有改革創新。
況且，只有“理”清了，坐在領導崗位上才會不心慌啊。
（完結）
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