阿里巴巴旗下的盒馬，已經成為新零售的標誌性公司。盒馬的邏輯，是通過線下門店加線上App的方式，來覆蓋門店周圍三公里範圍內的消費者，然後，通過一個個門店，編織成一張網絡，最終覆蓋所有核心用戶群。在盒馬CEO侯毅看來，盒馬要做的是三公里生活服務平臺，因此，它未來會跟美團成為競爭對手，因為美團也把自己定位為生活服務平臺。
在接受第一財經《中國經營者》採訪時，盒馬CEO侯毅還原了當時阿里巴巴決定做盒馬的過程和邏輯。
2015年，在和阿里巴巴集團CEO張勇討論的過程中，他們首先確定了要以生鮮電商這個品類作為切入口。原因是，生鮮在2014年時，電商滲透率只有1%左右。生鮮很難通過電商交付，它是非標品、保質期很短因此損耗會很高，而且買生鮮是一個即時需求，對配送時間要求很高。生鮮因此成為電商的藍海。
確定了這個問題之後。接下來要討論的問題就是：
第一，在物流上，是否可以做到迅速送達，盒馬現在提出的是30分鐘，侯毅認為可以做到，而且，中國的大賣場超市也證明了零售業可以完成生鮮所有品類的供應；
第二，成本是否可控。侯毅之前一直在京東工作，京東從配送站到三公里內，常溫配送成本是四塊多一點。通過常溫的方法做冷鏈，理論上也可以把成本做到四塊到五塊之間。如果客單價做到50塊以上，毛利率做到20%，那麼就可以覆蓋物流的成本；
第三，是開店還是建倉。包括每日優鮮等生鮮電商，採用的是前置倉策略，也就是把倉庫建到市區各個小區來靠近用戶。但是盒馬決定要開店。因為前置倉的問題是，倉庫不可能有線下流量，用戶不可能到倉庫去買東西，必須要線上導流；
第四，決定開店之後，是做餐飲，還是簡單地做賣場。做餐飲是一個很重的生意，但是餐飲的好處是，能帶來線下流量。盒馬最後採用的方式是，把餐飲外包給商家。
最初在討論時，張勇和侯毅確定了衡量盒馬成敗的兩個指標。一個指標是，線上的訂單一定比線下門店的訂單要多，另一個指標是，要能夠盈利。侯毅說，今天，這兩個指標都實現了。
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