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导言：
华为当年7000人辞职门事件，在被媒体解读成“地震式”变革时，公司内部的一派平静让许多局外人大跌眼镜。除了这6687人都是公司的股东这一根本因素在之外，华为为这次看起来非常激进的变革也付出了巨额的成本：为了让所有工龄超过8年的员工辞职在竞岗，华为采取“N+1”模式，N即是在华为的工作年限，例如某人在华为的工资是1.2万元每月，一年奖金是12万，平均每月奖金1万，假如他在华为工作了10年，得到的最终赔偿是2.2万元乘“10+1”，即24.2万元。
仅此一项，公司就要付出100多亿人民币，华为是认真算了投入产出比的，有什么比让组织机构保持活力更为重要呢？
不包含以上之处，18年来，华为仅支付给IBM的咨询费就高达数十亿美元，华为是IBM咨询全球最大的客户之一，参与主管过变革的内部员工说，公司似乎从来没设定变革要花多少钱，钱随事走，目的高于付出。
变革的目的是激发活力，对于企业组织来说，最大的危机不是来自外部——市场的变化或竞争对手的强大；而是内耗、倦怠以及组织疲劳所衍生的停滞与僵化。因此以变革的手段延缓组织机能的退化，是必须的。
深圳市劳动局政策法规处工作人员告诉记者，华为7000人辞职更像是华为单方面的表演。他们专门开会强调“严禁对外发布消息”。据她介绍，劳动部门禁口的主要原因是劳动局对该事件的认定遭遇法律难题。新《劳动法》实施前，现在沿用的旧《劳动法》对7000华为员工辞职事件无对应的条款。且华为的N+1赔偿方案，高于即将于2008年1月1日开始执行的《劳动法》的补偿标准。劳动法的实际意义在于维护劳动者的基本权益，在华为员工的基本权益得到充分保障的前提下，劳动局本身不能违法行政。她举例，到目前，无直接当事人华为技术方面侵犯劳动者的基本权益。
很多人说，这是华为公司为了避免人事收到新劳动法的限制，《劳动合同法》被誉为最抢眼的亮点就是第14条。这条新规定说，劳动者在一家用人单位连续工作满10年的，劳动者提出或者同意续订劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同。对于企业来讲，第14条就像一道紧箍咒：如果符合条件的劳动者提出升级为长工，企业绝不能说不！
这一点，让很多企业表示担忧：一旦签订无固定期限合同的员工越来越多，成为本企业的主流，企业用工自主性受到影响，如何保持持续的创造力？于是，他们在思考如何应对新法规，即尽量避免本企业存在连续工作满10年的员工。不过，能在一家企业带上10年的员工比例能有多少？似乎铁饭碗单位比例更高些。
除了华为，现在许多企业都出现类似的困境：企业希望员工保持创造力，工资增长越慢，企业成本增加压力越低；员工希望工资每年上涨，但工作量越低越好。
企业与员工一直保持着利益对立的关系。
对于管理层有哪些好的薪酬模式可以充分调动各层级员工的创造力和主动性，在不增加成本的同时，能在各自岗位上各司其职，对结果负责呢？
一、KSF薪酬全绩效模式：最适合企业高管、核心员工、销售的薪酬模式
这是一种最能体现管理者和企业共赢的模式，最适用于管理者和一线员工销售等岗位。
KSF模式分配的并非企业既有利润，而是一种超价值的分配。要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，管理者员工赢得的是高收入，企业获得的是高绩效，从而实现共赢。
一句话来说，就是员工和企业都能赚钱。
以某生产经理KSF模式为例：
我们可以将他的薪酬模式这样设计
在平衡点的基础上，
§ 毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
§ 总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
§ 报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
§ 及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
§ 员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
§ ······
这样做有什么好处呢？
对员工来说，
§ 我做的每一项有产值的事情都可以得到相应的薪资回报
§ 做的越多，得到的越多，那我自然愿意去干
§ 薪资是由数据说话，这样也就避免了有关系的人拿的更多的不公平现象
对企业来说，
§ 员工有了工作动力之后，对企业的利润贡献也会更大
§ 避免了养“闲人”的情况
§ 员工在别的地方拿到更高薪资的可能性降低，企业人才流失率也会减少
同传统薪酬、绩效模式相比，KSF薪酬全绩效模式着眼于五个要点：
1、大弹性、宽幅：
定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。
2、高绩效高薪酬：
·员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。
·企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。
·相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。
3、利益趋同：
§ 员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。KSF认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。
§ KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。
4、激励短期化：
激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。
5、管理者转向为经营者：
§ 1.管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。
§ 2.管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。
§ 3.管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。
二、PPV产值量化薪酬模式--适合二线岗位
PPV：让员工自发工作
§ 1、不再为员工如何加工资而操心，而是将加工资改变为增加价值点和产值项目。
§ 2、员工做不好，不再是扣工资，而是扣产值。根据结果核算产值工资。
§ 3、员工调岗、增减工作项目，不再是工资只能加不能减、不关注结果效果，而是根据工作拼盘与定价设计，以结果来核算员工的劳动报酬。
PPV产值量化薪酬模式，是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，解决了员工工作积极性和主动性、跨部门工作、复合型人才、员工加班工作、主动付出等企业管理困惑，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。具体解决了以下问题：
§ 1、每个月应该付出员工多少薪酬的问题。
§ 2、员工的收入状况与其能力、价值充分匹配的问题。
§ 3、员工认真履行职责、行为结果与价值之间的关系问题。
§ 4、员工只做自己的事情、不愿意付出与兼顾其他工作的问题。
§ 5、员工收入相互比较、衡量的问题。
§ 6、跨部门工作、全员营销、团队间相互支持等无法有效衡量和激励的问题。
§ 7、员工关注利益的多次分配的问题。
为此，向大家推荐两种激发员工积极性，让员工获得快速成长的薪酬方案
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总结：相比压力式的重考核轻激励的KPI，KSF、PPV是在开启员工源动力，激发员工的创造力，把薪酬和绩效全面融合，充分挖掘员工潜能，让员工共同参与经营，实现利益趋同的，让员工更容易认同和接受的。
文：伍老师
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