一，许家印制定的300 条生产管理意见
在中国的地产界，融创的孙宏斌坚强果断，性格耿直，被称为“并购狂人”；碧桂园的杨国强内敛低调，像在幕后呼风唤雨的冷面枭雄；万科的王石，游学哈佛，攀登珠峰，也爱吃红烧肉，透着文艺青年的情怀。
相比而言，恒大的许家印就是一个异数，看上去，他总是一本正经，仿佛一个国家干部或是大学教授，但在正襟危坐的表面之下，却常常做出惊人之举。
他热衷于体育事业，跨界足球玩得风生水起，人们一提到中国足球，就不能不提到广州恒大；在人人都唱衰贾跃亭时，他注资67.46亿港元入局贾跃亭的造车梦想，成为第一大控股股东；他是中国首富，但是依然保持着“拼命三郎”的精神，勤奋工作，从不休假。
他是半个“孤儿”，刚刚 8 个月大的时候，就失去了母亲。为了改变自己的生活状况，上中学时他贩卖过石灰，上大学时贩卖过苹果。高考刚刚恢复，为了抓住机会，两度参加高考终于考入了武汉钢铁学院，毕业后，他进入舞阳钢铁公司工作。
在舞阳钢铁公司，许家印一呆就是十年，从实习生一路做到车间主任，也是在这里，他不但完成了从大学生到职场人的转变，也从中锻炼和积累了大量的团队管理经验。
许家印进入热处理车间两个月，共制定出了生产管理意见 300 条，并努力将这些管理制度固定下来。
尤其是“150 度考核法”更为有趣。当时，很多值夜班的工人爱打盹，存在比较突出的安全隐患。 于是许家印提出一个考核办法：当值班人员身体打开的幅度超过 150 度时，便定性为上班睡觉，就要罚款。
“150 度考核法”非常奏效，彻底根治了值夜班打盹现象。由此，许家印被人评价为“点子多”“会管理”。
实施了比较严格的管理措施，许家印也非常注重人性化，而且重视提高福利待遇，工人们对许家印的铁腕管理并没有明显的反感。由于管理规范，工作成绩突出，热处理车间成为了轧钢厂的“明星车间”，厂里的其他兄弟车间，经常到热处理车间来学习取经。
凭借着勤奋的工作态度和出色的管理水平，许家印进入舞钢轧钢厂热处理车间的第二年，就从车间主任助理升迁为车间副主任，后来又被提升为热处理车间主任
担任热处理车间主任以后，许家印更加用心地锻炼自己的管理水平。当时的热处理车间是有 300 人员工的庞大队伍，加上工人们本身素质不太高，管理起来难度很大，对于资历尚浅的许家印来说是一个巨大的挑战。
许家印经过长期的摸索，总结得出了四点管理心得：一是规范制度；二是从严要求；三是提高工人的福利待遇；四是真诚待人，做有情领导。
在担任热处理车间主任的七年时间里，热处理车间成为舞阳钢铁公司最有活力的一个车间，舞阳钢铁公司后来施行的许多管理制度，也都是许家印首创的。
舞钢轧钢厂的厂长陆岳璋曾经这样评价许家印：“专业强，人朴实，能吃苦，很聪明，善于搞人际关系，管理上有一套。”
在舞钢的十年时间，许家印极大地锻炼了自己的管理实践水平，这些在舞钢积累的管理经验和心得，对后来恒大集团硬朗的管理风格产生了深远的影响。
二，许家印恩威并施，奖罚分明
华为创始人任正非说：“推动公司前进的最主要因素是机制和流程。对华为这样一个以人力资产为主的公司来说，规模、经济性更要靠管理来实现。企业之间的竞争，说穿了是管理竞争。为什么世界出现了IBM、微软，其实体现的不仅仅是技术，体现的是管理。”
恒大集团显然是一个在公司管理上可圈可点的公司。
如同许家印在担任舞钢热处理车间主任期间一样，作为拥有12万员工的恒大集团的掌舵者，许家印在恒大管理上的许多举措，也是领风气之先。
恒大首开全国房地产标准化运营的先河，从管理模式、项目选择、规划设计、材料使用、招投标、工程管理、营销七个方面，建立了完整的标准体系，并将自己定位为“中国标准化运营精品地产领导者”。
为了控制工程质量管理，恒大还出台了厚达 800 余页，包含 30余部篇章、5000余项条款的《恒大精品工程标准》手册，这个手册不仅包括产品质量，还包括楼盘配套、物业管理等一系列内容。
许家印说：“恒大有今天这么高速的发展，正是公司在管理模式上的持续改善结出的硕果。在市场经济条件下，我们还要强化标准创新，标准也是竞争力。”
根据相关报道，目前恒大二十层以上在建的楼宇有8000多栋，而恒大对每一栋楼到月底达到的工程进度、对每一栋楼的优良工程达标率等等都进行了量化，这么大规模高强度的管理居然可以每周量化评估考核，据说，“在半小时之内，许家印的任何指令都能够传达给基层员工。”
许家印一直把建立和实施严谨的制度化管理机制，当作企业不断发展壮大的基石。在制度管人的约束下，员工由上至下都自觉严格规范自己的行为，并且不折不扣贯彻到底，让制度化管理内化于心。
2012 年在亚冠主场与全北现代队的比赛中，孔卡被教练李章洙在 60 分钟时换下场，气得他又摔毛巾又踢水瓶，次日凌晨，他更是在社交媒体上面发表了措辞激烈的言论，抱怨责备球队主教练。
在当时的恒大足球俱乐部，阿根廷球员孔卡是恒大高层三赴巴西，经过多轮谈判，花费重金才引入的核心人才，被誉为“中超第一外援”。
即便这样，他冒犯主教练、违反规定，许家印也照罚不误。为此，恒大开出俱乐部史上第一笔百万罚单，而且召开大会，许家印亲临现场，用两句重话教训孔卡。第一句是：任何人都不可以挑战主教练。第二句是：挑战主教练就是挑战老板、挑战我。
恒大的许多老员工还记得：在早期，许家印有一位远亲在恒大任职。这位亲戚利用职务之便，贪污了 30 多万元的公款，然后迅速辞职离开公司，当许家印了解到情况后，不依不饶坚决要把她移送司法机关，最后，这位亲戚被判了有期徒刑。
在恒大，所有的员工，即使与许家印关系再好、交情再深，如果违反了制度，该惩罚的一个也逃不掉。感情不能代替管理，制度面前没有特例，才能真正让人信服。
恩威并施，奖罚分明，许家印的管理方式不仅仅是制定规则与铁面无私，他还注重人情关怀和高额奖赏。
在恒大，许家印实行的是绝无仅有的“双薪制”。每个月会发工资，到年底除了年终奖之外，许家印还会再发一次全年12个月的工资。相当于员工每个人每个月领到了两份工资。双薪制是针对恒大集团内部每一名员工的，依据个人的绩效考核而定。
为了激励球队取得好成绩，许家印在恒大足球队冲超成功后，出台了一个巨额奖金政策，就是：中超单场赢球奖金高达 500 万元，而且平球奖金也有 100 万元。仅仅是在恒大足球队首次参加中超联赛的 2011 年，恒大就发出了 1.02亿元的巨额奖金。
根据相关报道：2009年，恒大登陆香港上市时，便推出期权激励计划，期权红包占当时已发行股本的10%，2017年7994名恒大中高层管理干部还获得共计7.4357亿股期权。
有标准，有制度，有关怀，重奖重罚，奖罚分明，极大地激发了恒大集团每个员工的潜能，发挥了员工的积极性，使个体和团队价值都达到了最大化。
许家印说：“企业管理好比是炼钢，刚中有柔才是完美品。既要发挥管理的强硬力量，又要发挥其柔性作用，这样的管理模式下，人的积极性才能得到最大的发挥。”
三，给你一个团队，你会怎么带？
企业的发展是有阶段性，在创业初期，只有几个人或十几个人，老板认识所有的员工，这个时候，管理可能更多的是依靠亲情来维护，但是度过了创业期，公司有几十个人甚至几千人，就要不断优化管理，制定奖惩标准，依靠可持续发展的制度来管理了，否则，企业很难做大，即使做大了，也只会是昙花一现。
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“优势管理模式”创始人，中国人力资源开发研究会总监，知名培训师容易总结了11年的管理和培训经验，出版了《带团队就这么容易》，深入思考了初创企业在管理上的所有问题，尤其重点分析了中小企业在团队建设上的缺陷和瓶颈，并给出相应的解决之道。
人的因素是企业的第一因素，对于企业来说，有效地组织并充分利用人力资源是最为关键的环节。团队管理面对的是人，解决的是人的问题。
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