一，許家印製定的300 條生產管理意見
在中國的地產界，融創的孫宏斌堅強果斷，性格耿直，被稱為“併購狂人”；碧桂園的楊國強內斂低調，像在幕後呼風喚雨的冷麵梟雄；萬科的王石，遊學哈佛，攀登珠峰，也愛吃紅燒肉，透著文藝青年的情懷。
相比而言，恆大的許家印就是一個異數，看上去，他總是一本正經，彷彿一個國家幹部或是大學教授，但在正襟危坐的表面之下，卻常常做出驚人之舉。
他熱衷於體育事業，跨界足球玩得風生水起，人們一提到中國足球，就不能不提到廣州恆大；在人人都唱衰賈躍亭時，他注資67.46億港元入局賈躍亭的造車夢想，成為第一大控股股東；他是中國首富，但是依然保持著“拼命三郎”的精神，勤奮工作，從不休假。
他是半個“孤兒”，剛剛 8 個月大的時候，就失去了母親。為了改變自己的生活狀況，上中學時他販賣過石灰，上大學時販賣過蘋果。高考剛剛恢復，為了抓住機會，兩度參加高考終於考入了武漢鋼鐵學院，畢業後，他進入舞陽鋼鐵公司工作。
在舞陽鋼鐵公司，許家印一呆就是十年，從實習生一路做到車間主任，也是在這裡，他不但完成了從大學生到職場人的轉變，也從中鍛鍊和積累了大量的團隊管理經驗。
許家印進入熱處理車間兩個月，共制定出了生產管理意見 300 條，並努力將這些管理制度固定下來。
尤其是“150 度考核法”更為有趣。當時，很多值夜班的工人愛打盹，存在比較突出的安全隱患。 於是許家印提出一個考核辦法：當值班人員身體打開的幅度超過 150 度時，便定性為上班睡覺，就要罰款。
“150 度考核法”非常奏效，徹底根治了值夜班打盹現象。由此，許家印被人評價為“點子多”“會管理”。
實施了比較嚴格的管理措施，許家印也非常注重人性化，而且重視提高福利待遇，工人們對許家印的鐵腕管理並沒有明顯的反感。由於管理規範，工作成績突出，熱處理車間成為了軋鋼廠的“明星車間”，廠裡的其他兄弟車間，經常到熱處理車間來學習取經。
憑藉著勤奮的工作態度和出色的管理水平，許家印進入舞鋼軋鋼廠熱處理車間的第二年，就從車間主任助理升遷為車間副主任，後來又被提升為熱處理車間主任
擔任熱處理車間主任以後，許家印更加用心地鍛鍊自己的管理水平。當時的熱處理車間是有 300 人員工的龐大隊伍，加上工人們本身素質不太高，管理起來難度很大，對於資歷尚淺的許家印來說是一個巨大的挑戰。
許家印經過長期的摸索，總結得出了四點管理心得：一是規範制度；二是從嚴要求；三是提高工人的福利待遇；四是真誠待人，做有情領導。
在擔任熱處理車間主任的七年時間裡，熱處理車間成為舞陽鋼鐵公司最有活力的一個車間，舞陽鋼鐵公司後來施行的許多管理制度，也都是許家印首創的。
舞鋼軋鋼廠的廠長陸嶽璋曾經這樣評價許家印：“專業強，人樸實，能吃苦，很聰明，善於搞人際關係，管理上有一套。”
在舞鋼的十年時間，許家印極大地鍛鍊了自己的管理實踐水平，這些在舞鋼積累的管理經驗和心得，對後來恆大集團硬朗的管理風格產生了深遠的影響。
二，許家印恩威並施，獎罰分明
華為創始人任正非說：“推動公司前進的最主要因素是機制和流程。對華為這樣一個以人力資產為主的公司來說，規模、經濟性更要靠管理來實現。企業之間的競爭，說穿了是管理競爭。為什麼世界出現了IBM、微軟，其實體現的不僅僅是技術，體現的是管理。”
恆大集團顯然是一個在公司管理上可圈可點的公司。
如同許家印在擔任舞鋼熱處理車間主任期間一樣，作為擁有12萬員工的恆大集團的掌舵者，許家印在恆大管理上的許多舉措，也是領風氣之先。
恆大首開全國房地產標準化運營的先河，從管理模式、項目選擇、規劃設計、材料使用、招投標、工程管理、營銷七個方面，建立了完整的標準體系，並將自己定位為“中國標準化運營精品地產領導者”。
為了控制工程質量管理，恆大還出臺了厚達 800 餘頁，包含 30餘部篇章、5000餘項條款的《恆大精品工程標準》手冊，這個手冊不僅包括產品質量，還包括樓盤配套、物業管理等一系列內容。
許家印說：“恆大有今天這麼高速的發展，正是公司在管理模式上的持續改善結出的碩果。在市場經濟條件下，我們還要強化標準創新，標準也是競爭力。”
根據相關報道，目前恆大二十層以上在建的樓宇有8000多棟，而恆大對每一棟樓到月底達到的工程進度、對每一棟樓的優良工程達標率等等都進行了量化，這麼大規模高強度的管理居然可以每週量化評估考核，據說，“在半小時之內，許家印的任何指令都能夠傳達給基層員工。”
許家印一直把建立和實施嚴謹的制度化管理機制，當作企業不斷髮展壯大的基石。在制度管人的約束下，員工由上至下都自覺嚴格規範自己的行為，並且不折不扣貫徹到底，讓制度化管理內化於心。
2012 年在亞冠主場與全北現代隊的比賽中，孔卡被教練李章洙在 60 分鐘時換下場，氣得他又摔毛巾又踢水瓶，次日凌晨，他更是在社交媒體上面發表了措辭激烈的言論，抱怨責備球隊主教練。
在當時的恆大足球俱樂部，阿根廷球員孔卡是恆大高層三赴巴西，經過多輪談判，花費重金才引入的核心人才，被譽為“中超第一外援”。
即便這樣，他冒犯主教練、違反規定，許家印也照罰不誤。為此，恆大開出俱樂部史上第一筆百萬罰單，而且召開大會，許家印親臨現場，用兩句重話教訓孔卡。第一句是：任何人都不可以挑戰主教練。第二句是：挑戰主教練就是挑戰老闆、挑戰我。
恆大的許多老員工還記得：在早期，許家印有一位遠親在恆大任職。這位親戚利用職務之便，貪汙了 30 多萬元的公款，然後迅速辭職離開公司，當許家印瞭解到情況後，不依不饒堅決要把她移送司法機關，最後，這位親戚被判了有期徒刑。
在恆大，所有的員工，即使與許家印關係再好、交情再深，如果違反了制度，該懲罰的一個也逃不掉。感情不能代替管理，制度面前沒有特例，才能真正讓人信服。
恩威並施，獎罰分明，許家印的管理方式不僅僅是制定規則與鐵面無私，他還注重人情關懷和高額獎賞。
在恆大，許家印實行的是絕無僅有的“雙薪制”。每個月會發工資，到年底除了年終獎之外，許家印還會再發一次全年12個月的工資。相當於員工每個人每個月領到了兩份工資。雙薪制是針對恆大集團內部每一名員工的，依據個人的績效考核而定。
為了激勵球隊取得好成績，許家印在恆大足球隊衝超成功後，出臺了一個鉅額獎金政策，就是：中超單場贏球獎金高達 500 萬元，而且平球獎金也有 100 萬元。僅僅是在恆大足球隊首次參加中超聯賽的 2011 年，恆大就發出了 1.02億元的鉅額獎金。
根據相關報道：2009年，恆大登陸香港上市時，便推出期權激勵計劃，期權紅包占當時已發行股本的10%，2017年7994名恆大中高層管理幹部還獲得共計7.4357億股期權。
有標準，有制度，有關懷，重獎重罰，獎罰分明，極大地激發了恆大集團每個員工的潛能，發揮了員工的積極性，使個體和團隊價值都達到了最大化。
許家印說：“企業管理好比是鍊鋼，剛中有柔才是完美品。既要發揮管理的強硬力量，又要發揮其柔性作用，這樣的管理模式下，人的積極性才能得到最大的發揮。”
三，給你一個團隊，你會怎麼帶？
企業的發展是有階段性，在創業初期，只有幾個人或十幾個人，老闆認識所有的員工，這個時候，管理可能更多的是依靠親情來維護，但是度過了創業期，公司有幾十個人甚至幾千人，就要不斷優化管理，制定獎懲標準，依靠可持續發展的制度來管理了，否則，企業很難做大，即使做大了，也只會是曇花一現。
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人的因素是企業的第一因素，對於企業來說，有效地組織並充分利用人力資源是最為關鍵的環節。團隊管理面對的是人，解決的是人的問題。
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