許家印曾言：“人與人的差距往往是心態的差距。一個人不如人往往是心理不如人，信心不如人，目標不如人。”
許家印的求學歷程，對於90後來說，可能難以想象，小學是在沒有窗的茅草房中讀完，六年裡都是蹲在一個泥臺子上聽課並完成作業。
高中住校時睡的是大通鋪，每人牆上掛個竹筐，裡面一年四季的窩頭是全部的糧食。冬天可以吃一週，夏天只吃三天，就這樣還是要長毛的，但沒關係，洗洗還可以吃。這樣的求學經歷給他更多的是幫助，形成了特別勤奮、嚴謹、堅韌的性格。
許家印的組織能力和管理能力從那時候就開始成長，這也讓他人情更練達。
大學畢業後，進入舞鋼開始人生新的旅程，因“點子多”“會管理”，很快當上了車間主任，經過10年的努力，發現自己上升渺茫，積極響應政策下海經商。
“我這個人要強，該我做的事我會做好，沒做好是一回事，但做好了就要有體現。舞鋼十年當了七年車間主任，總是不提拔，我肯定要走。”許家印說。
5年後，他離開了中達，許家印負責的項目通過審計，價值2個多億，而他當時的月工資只有3000多元。年近40的許家印開始創辦恆大，起初通過建小戶型，和“開盤必特價，特價必升值”的做法，快速的積累了第一桶金。
總結一下許家印的成功之道：
- 國家需要扶貧，他立馬扶貧
- 國家需要慈善，他立馬捐款
- 國家需要收緊海外投資，他立馬從海外撤資
- 國家需要足球，他立馬投入鉅額資金組建恆大男足
- 國家需要排球，他直接將遠在美國的郎平請回國
- 還為家鄉修建學校、修路
行業龍頭，屹立不倒
30日，2019年胡潤房地產企業家榜單出爐，恆大許家印身家1700億，繼續蟬聯首富，但相比去年榜單上的財富，減少了450億。不過，此次榜單中，許家印在投資領域的財富未計算在房地產榜中。恆大今年前三季度流量銷售額超過4500億元，已完成年目標的75%。
許家印的成功不是偶然，而是一點一滴的積累。
01 敢於冒險
有人說：“我見過很多沒有損失過一分錢的窮人，但是從沒有見過沒有損失錢的富人。”由此可見，富人是願意冒險的，是敢於冒險的，當然了，冒險不是無頭腦的去做，而是有一定的把握才會去做。
橫跨兩大洲、7個國家、18個城市，總行程12萬公里”，如此高密度的行程只緣於一個夢想：造車夢。許家印的造車夢從核心技術抓起，從研發設計抓起，從打造供應鏈抓起，一步步讓恆大“造車夢”照進現實。
足球夢——知道中國足球現狀後，斥巨資從國外高薪聘請專業教練，打造恆大恆大淘寶足球俱樂部，9年來奪得十六冠，包括中超七連冠、兩奪亞冠，助力中國足球。
02 嚴格要求
1.建立和利用規則——許家印的絕密武器
在恆大，許家印管理一個絕招就是善於發現問題、分析問題，並通過訂立制度、標準、條例來解決問題。事業要做大，很關鍵一個是標準化，而這正是許家印的拿手好戲，也是恆大快速向全國擴張的核心支撐。
恆大官網上有一句話：中國標準化運營精品地產領導者。恆大走向全國後，正是靠著許家印前前後後起草、修訂了不知多少次，共計上萬條的管理、運營和產品標準與規則，出臺了一套全國通行的標準化模式，才又快又不事兒地實現井噴式增長，而且還靠標準建立了一系列獲得消費者高度認知的項目品牌。
2.一套行之有效的“目標計劃管理”模式
成立20年來，恆大建立了一套行之有效的目標計劃管理模式，這種獨特的管理模式是把計劃管理和目標管理結合在一起，所有的計劃都是帶目標性的，這是恆大多年來始終高速增長的一大法寶。
除了工程進度和工程質量，恆大對開發報建完成率、銷售完成率、招投標完成率、交樓完成率、維保修完成率等指標也進行了量化，而且將公司管理的各項指標量化到各地區公司，量化到項目，量化到崗位，量化到人，並且根據量化的指標實施考核。
恆大目標計劃管理的模板和信息化程度非常高，計劃、目標都分解到年、分解到半年、分解到季度、分解到月，分解到周，每週的例會都可以統計當週十幾大指標的完成率情況，這為恆大完善考核機制、激勵機制和約束機制奠定了良好的基礎。
0 3.員工的管理法則
這樣大的企業，又如何保證員工對許家印規則的完全遵守？
高度集權，規則鑄就鐵血恆大。
2004年開展重製標準制度，邀請國際知名大師制定設定各個環節，打造精品。2005年提出質量制度，在工地巡迴督查，堅決執行一票否決制。2006年，恆大提出環節精品理念，演繹出“固化精品流程”嚴格過程管理全面閉環管理”等體系，確保每個環節都是精品。2007年，恆大成功把“標準化”“規模化”“精品化”發展模式複製到全國項目。
據說，在半小時之內，許家印的任何指令都能夠傳達給基層員工。通過一系列規則的制定，恆大成功建立起了自己強大的標準化運營體系。今年恆大集團需要同時管控開發的20層以上樓宇就超過8000棟。但它的三條產品線：份額5%的高端系列——恆大華府，份額70%的剛需產品系列——恆大綠洲、恆大雅苑等，份額25%的旅遊地產系列——恆大金碧天下。
重賞重罰，捍衛規則。
許家印的管理方式是制定規則與鐵血重罰
許家印定下的所有制度，最後都有實際的利益相加持。許家印相信重賞之下有勇夫，也用重罰驅逐懦夫。在恆大的各個事業體系，都有重獎配重罰的制度，而且這套制度永遠只對當下和未來負責，你過去是什麼樣，幾乎忽略不計。
恆大俱樂部的運作模式就是如此，2011年的中超，許家印最初設想的方案是“505”：贏一場獎500萬，輸一場罰500萬，踢平沒獎勵。在別人的勸說下，他才改成了“513”：贏獎500萬，平獎100萬，輸罰300萬。
恩威並重，從不缺少人性關懷。
對於員工而言，工作之外的許家印是個好老闆。恆大足球隊奪得亞冠之後，隊長鄭智曾在接受採訪時深情地表達對許家印的感激之情：感謝許教授，他教會了我們什麼是冠軍的含義。
2017年10月6日，7994名恆大中高層管理幹部獲得共計7.4357億股期權，被稱為中國恆大“史上最壕”的股權激勵。而這，並不是中國恆大第一次向核心員工授出購股權。
2009年，中國恆大登陸香港上市時，便推出期權（購股權）激勵計劃，期權紅包占當時已發行股本的10%。
2010年5月18日，2014年9月10日，恆大又進行了第二次和第三次股權激勵，分別授予135和101名高管，兩次合計授出購股期權12.43億股，行權價分別是2.40港元和3.05港元。如今，中國恆大的股價在30港元/股左右，以此計算，前兩次期權激勵的參與者獲利10倍之多。
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