我們將溝通分為四部分構成，分別是：認知、傾聽、提問和表達 。
如果可以將“認知、傾聽、提問、表達”這四個詞按照你自己的想法放到下面蹺蹺板的任意位置，你會怎麼放置？並用一句話來描述他們之間的關係。不要去猜想所謂的正確的答案，按照自己的想法去放一下試試。
用一句話描述“認知、傾聽、提問、表達”的關係：
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下圖是我對“認知、傾聽、提問、表達”四者關係的理解。用一句話來描述他們的關係就是：認知是一切溝通的基礎，所有的溝通都是建立在既有認知的基礎之上，溝通就是為了使大家在認知層面達成共識，產生新的認知，所以這就需要我們發揮傾聽的重要性，利用提問來連接傾聽與表達，並在適時的時候表達出自己的想法和認知。
或許你的放置關係和我的不一樣，這個沒有關係，這種放置關係沒有對錯之說，你所放置的位置就是當下你對這四者關係的認知和理解，或許隨著時間的推進、情境的變化、思考的演化，你對這四者的關係還會有變化，那麼這就是那個時候你對它們的認知。
認知
認知：每一個人是對某件事務的觀點、看法、感受、理解、假設、思考等在腦海中放映出來的內容，這些內容將會對溝通者在接下來的溝通過程中要反應出來的言行起到決定性的作用。溝通的雙方實際上就是通過傾聽、提問和表達就各自的認知做出交流，進行交換，並儘可能達成共識，如果能夠有創新產生將是更好地結果。所以在溝通過程中，就事實內容達成一致之後，更多的是就各方的認知進行交流，溝通的矛盾沒有針對事實的矛盾，只有認知不同而產生的矛盾或差異。
在認知層面主要是由於認知的缺失和認知的差異會造成溝通的障礙。本書的主要目的就是要幫助銷售管理者建立對銷售和銷售管理這兩項工作體系化的認知。通過體系化、結構化的認知建立，幫助銷售管理者更好地建立銷售管理的邏輯和支撐，能夠將實際工作中的情況和銷售體系的結構有機的結合起來去更好地做出反應和決策，幫助銷售人員和團隊有一個更好的發展。
在銷售過程中，特別是面對客戶的各種言行表現的時候，由於不同銷售人員的認知差異，會造成不同的銷售人員面對客戶相同的言行表現做出不同的反應性行動。比如：當銷售人員詢問客戶現有的設備使用的效果如何得時候，客戶回答：還可以吧。這個時候，有的銷售人員覺得客戶現有的設備沒啥問題，沒有什麼銷售機會；而有的銷售人員就會繼續問客戶：看樣子整體看來你還覺得滿意，但是還有一些想更好地地方，你看能跟我說說你的想法嗎？
面對客戶相同的言行表現，因為銷售人員對其認知的差異和不同會對自己接下來的反應性行動產生很大的不同，對有的銷售人員來說就是沒有銷售機會了，對有的銷售人員來說就是發現新的銷售機會的開始。表面看起來這僅僅是對一句話理解的差異，然而根本上是對事務認知上的差異，這種差異不是靠鸚鵡學舌能夠改變過來的，必須經過大量的練習和實踐，從而產生體驗才能夠在認知層面產生感受，進而從認知層面發生扭轉，這樣才是根本性的轉變，才能固化為自己習慣性的行為，做起動作來才能夠自然順暢。
作為銷售管理者更需要構築好自己認知層面的基礎，不僅僅要對銷售過程中銷售人員和客戶的各種行為表現有充分的、全面的認知，還要對自己與銷售人員溝通過程中自己的和銷售人員的各種表現有一個全面的、充分的認知；後者將保證與銷售人員溝通時的效率和效果，前者將保證與銷售人員溝通時內容的正確性、有效性和全面性。
銷售管理者在與銷售人員溝通的過程中的認知表現經常會出現以下情況：
由於銷售管理者的銷售經驗豐富，他會很堅定的認為自己就是對的；
帶著對銷售人員既往表現的認知偏見與銷售人員進行溝通；
忽略與銷售人員對事務認知的交流，直接強拉硬上扣模子；
在溝通過程中不能夠看到自己的認知情況，一味地在討論銷售人員的情況；
過多的聚焦在對與錯，而不是探詢對與錯產生的原因，其行為背後的認知根源是什麼樣子；
作為銷售管理者我們需要清楚地知道，我們每個人看到的所謂的事實情況都是每個人對客觀事實的主觀認識，都是經過自己的大腦選擇和加工過的。這就需要我們知道這個加工過程是什麼樣子，才能夠幫助我們更好地進行溝通，掀開問題表象背後的內在根源。
我們每個人每天會重複上千次這樣的過程：“事實（選擇）——反映（定義）——聯想（假設）——反應（行動）”。這也是我們每天做出眾多反應性行動和決策的過程。
事實（選擇）——我們會選擇看到的、聽到的、感受到的客觀事實的一部分；
例如：當銷售人員跟你彙報客戶情況的時候說道：……，這個客戶的公司有40多人，目前每年採購我們同類產品大概2萬塊錢，基本上每年生產兩臺設備，每臺設備大概價值200-250萬元。……
以上就是我選擇的事實（信息）部分，儘管銷售人員還說了其他的，這部分引起了我的注意和關心。
反映（定義）——我們對選擇的事實部分給予自己的一個定義，並反映到自己的腦海中；
每年生產兩臺200-250萬元的設備，意味著客戶的人均產值只有10萬，即便是客戶的毛利潤率能做到50%，客戶的人均利潤值也只有5萬元，也就是說客戶的人均年收入最多也就是這5萬元。
聯想（假設）——根據我們的對事實部分的定義，我們會產生相應的聯想或假設；
在客戶所在的地區（北京），公司的人員水平和素質，年收入5萬元是無法留住設計、生產這種設備的員工的。
反應（行動）——基於我們對事實的定義和對其的聯想和假設，我們會做出相應的反應；
接下來我問銷售人員：客戶真的每年只生產這兩臺設備？沒有其他的設備了嗎？
其實，在銷售人員講話的時候我的認知已經開始運轉，當他陳述完情況之後我的反應性問題已經問出來了，這個認知的過程是極快的。在這個認知過程中我調用了人均收入的假設來論證客戶情況的真實性和完整性。
這個時候如果我要促使銷售人員進一步去驗證客戶更全面的情況的話，我是直接告訴他：“客戶不可能只生產這兩臺設備，一定還有其他的產品，你再去看看吧”；還是跟銷售人員討論我的認知過程：“你看我認為客戶如果只生產這兩臺設備，員工的年收入才5萬元，這個水平是無法留住好的人員的，所以我想客戶一定還有其他類型的產品（設備）為其帶來更多的收入來源。你看是不是這樣呢？”這兩種說法哪一種銷售人員更容易接受，並付諸行動呢？如果按照前一種說法，我再帶著一些不滿的情緒跟銷售人員說，那麼銷售人員的感受會是什麼樣子呢？接下來他會做出如何的反應呢？
如果要做到充分深入的溝通，必須就“事實（選擇）——反映（定義）——聯想（假設）——反應（行動）”這個過程中的環節和內容做出深入的溝通和意見的交換，只有這樣子才能夠看到雙方的觀點、意見、想法的來源是什麼；才能夠避免停留在表面層次的爭論，從更深入的層面建立達成共識的可能；才能夠使溝通的各方能夠被真正的聽到、看到、想到，才能夠真正的從對方角度，從全局角度思考問題、解決問題。這就是我們每個人的認知，每個人的心智模式的過程，他們是我們溝通的根本，只有看清楚溝通的各方的認知才能夠做到溝通的充分性和有效性。
最後，關於認知的問題最重要的一點我們需要清楚，無論你的認知是否符合客觀事實情況，無論你們的認知是否能夠達成共識，認知都是主觀的、個人的、帶有假設的。銷售人員需要與客戶就雙方的認知進行溝通和驗證，才能夠確保銷售過程中的每一步的紮實性和有效性；銷售管理人員需要與銷售人員就雙方的認知進行溝通和論證，才能夠對銷售機會當前的情況有一個充分的交流、探討，並能夠尋找到更加適合的解決辦法，以供銷售人員與客戶進一步行動，進而推進銷售過程的深入。
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