作者/曾老師
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導讀：
讓CFO做成本控制的企業早關門，由CEO控制成本的企業方才有戲。
我們需要戰略成本管理嗎？
正如前所述，金融危機還在全球肆略，淡季卻已不請自來，又到了一年蕭條時，只是今年更甚昔。提高效率，降低成本，已經成了不少企業的終極武器之一。於是乎，從歐洲到美洲，從全球到國內，響起裁員聲一片，引起了大大小小不少的震動。各個企業開始捂緊自己的錢袋，控制開支，降低標準，等等這些，無不涉及到降低成本這一話題。
在坊間曾流傳著一句戲言，“讓CFO做成本控制的企業早關門，由CEO控制成本的企業方有戲”，戲言歸戲言，仔細推敲其中不無道理。很多企業的財務管理人員並不一定清楚其削減的某項開支對企業業務及核心競爭力的重要程度，經常是表面降低了成本，卻引起亂象一片，對業務造成巨大的傷害。而企業的高層管理者如CEO對這個問題掌握要好得多，所以不會出現削了成本卻同時損害了企業的狀況。而淡季的成本削減愈顯必要，那麼，如何聰明的砍掉成本？確保降低了成本，同時企業穩定性不受影響呢？
其實，企業在削減成本時，不應該對各種開支不加辨別，“不分青紅皂白一刀切”。如果企業管理者把每一項看似多餘的開支都削減掉，則很可能由此削弱企業的競爭力進而影響到業務，結果得不償失。所以，管理者應從企業戰略的角度出發來控制成本，避免損害那些決定企業核心價值的要素。於是乎，成本加戰略，就引出了戰略成本管理的話題。
那麼，什麼是戰略成本管理？戰略可以定義為確立企業的根本長期目標併為實現目標而採取必需的行動規劃和資源配置，是指導全局的計劃和策略。所謂戰略成本管理即從戰略角度來研究成本形成與控制。在既定的企業戰略方針下，在成本管理方面進行的戰略性選擇與設計，它將導致企業最終交付的產品和服務成本的降低，而不是在每一個環節上都追求成本最低。主要包括兩個層面的內容：一是從成本角度分析、選擇和優化企業戰略；二是對成本實施控制的戰略。戰略成本管理思想是關於戰略成本管理理論構架的概括與總結，它決定著戰略成本管理理論和方法體系展開的基本思路。
而在危機大背景下的成本削減，更需要遵循戰略成本管理的思想，有選擇的進行削減，不重要的環節，大可以大刀闊斧的進行削減；而對於關乎企業核心競爭力的關鍵要素，反而不排除擴大投入的可能，如此有的放矢，有緊有松，聰明的削減成本，方是既能降低成本，又能不損害企業健康，甚至增強核心競爭力的理想選擇。
增強企業核心競爭力是必要的，建設一套具有激勵性的模式，更是必要的！
KSF薪酬全績效模式，這樣做員工更積極！
KSF一種將員工要的薪酬與企業要的績效進行全面融合的激勵分配模式，其基本原理是讓員工與企業成為利益共同體，最終實現員工加薪、企業增利的共贏目標。
建立科學合理的薪酬績效制度：KSF薪酬績效管理
如何設計富有激勵性的薪酬模式？
- 逐步打破固定薪酬制。
- 薪酬與績效完全整合。
- 共贏與創造是核心。
- 實現計薪的產值化（公司與個人產值）與價值化（工作分割定價、增值）。
- 目標管理、團隊建設助力績效文化。
- 一切用數據說話、明確各項標準與要求。
- 什麼叫KSF
- KSF薪酬全績效模式：
- 基於人本增值的加薪方案（數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。）
在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
- 高毛利產品銷售指標
- 回款率指標
- 新市場開發銷售指標
- 客戶開發或服務成本指標
- 新客戶開發銷售（數量或金額）指標
- 客戶投訴率或數量指標
- 客戶服務滿意度指標
- 客戶有效服務數量指標
- 協助開發產品指標
操作：以過去的實現值作為基點，超過這個基點（也可以建共識標準）就可以給予獎勵加薪！
具體方案：建立業務員等級體系，等級體系主要在以下維度進行設計
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
入職3個月KSF薪酬績效方案
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
入職6個月KSF薪酬績效方案
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
入職1年KSF薪酬績效方案
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF思維：
詳細操作如下：
1、將崗位原工資分解到核心K指標上；
2、每個K指標從數據分析找到平衡點；
3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；
5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！
如何加薪不加成本？如何讓員工為自己而做？如何實現企業自動運行？
1、打破三個傳統模式：
- ️固定薪酬，轉變為寬帶彈性薪酬；
- ️底薪＋提成，轉變為平衡經營模式；️
- 年薪制，要強化短期激勵，轉變為KSF＋合夥人。
2、量化價值結果，實現效果付費。
3、遵循趨勢，破除簡單固化，完善多元化激勵設計！
方案點評講解
激勵性薪酬設計關鍵點剖析（以K1銷售額為例）:
1、平衡點取值為歷史過去12個月的歷史均值
這家企業經營狀況，相對較為穩定。平衡點取歷史均值，這個數據是之前員工做到的，以它為支點，超過了，代表員工做的比以往歷史水平好，給與獎勵；反之，就會少發；
這樣的考核沒有對提出高要求，只是和自己過去對比，做的比過去好，還可以獎錢，這種考核員工內心是認可的；而且要做的比過去好了才加工資，也解決了老闆被動加薪的困擾。避免了給員工增加了工資，乾的活卻還是一樣的局面。
2、激勵的力度。
激勵的力度可以通過刻度和尺度來調節：本案例是超過平衡點後，每多400元，獎勵1.5，反之少發。激勵的力度是否合理可以通過激勵的幅度來把控。
- 一般能直接反應經營結果的指標，激勵的幅度在60%~80%左右是相對合理的。
- 至於激勵的幅度合理範圍為什麼是60%~80%左右？為什麼刻度是400，尺度是1.5呢？
- 這個關係到大數據分析、數據測算，比較複雜，此處省略5千字……也可以加小編好友，互動交流
3、薪酬說明
明確考核的標準，數據取值來源，計算方式，包含的範圍，力度上下限的控制，數據的提供部門。
已本方案K1銷售額為例：
- 1、收人按實收金額計算：在第二張圖上可以看出，這家企業收入有幾項，這裡明確了數據取值。
- 2、少發不超過本項佔比工資：對少發的金額進行了一定的限制，給了員工一定的安全感；沒有對獎勵做上限做要求，意味著員工只要能做，獎勵是無限的。
一般對於直接影響企業經營效果的產值類指標（例如：銷售額、利潤額，訂單生產企業：產量、產值等），不做獎勵封頂，其它指標建議都要對獎勵、少發做出一定上、下限的控制。
企業不做績效管理，等於沒有管理，政府也一樣，中小企業主們，你還在用固定工資嗎？你的企業的績效管理模式是怎樣的？歡迎私信和曾老師交流。
文：曾老師
長期從事績效薪酬設計研究和實踐；
足跡踏遍五湖四海，為廣大企業診斷把脈；
救死扶危，誓做企業薪酬績效改革的踐行者！
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