大概在2016年10月，那时候ofo和摩拜的竞争刚开始，或者说正要开始，因为ofo刚从校园共享单车———那是真正的共享，唯一的问题就是让学生把自己单车拿出来然后享受其他单车的权益这商业模式完全不成立—————向面对社会分时租赁转型，我去做采访报道，记得当时的报道有两个要点：
第一，单车企业过冬。
至少在北京市场，冬天是个门槛。因为冬天对人们的骑行频率，对单车质量的考验是很大的。所以对他们而言，到了冬天可能就是决胜的时候；
第二，共享单车可能带来的社会问题。
当时我采访一个出行行业的创业者，聊了会即将到来的共享单车大潮，他说你看着吧，这行业门槛太低，早晚会给城市带来管理问题，有一天到处是钢铁垃圾，这很可怕的。
当时还有第三个要点，是讲摩拜和ofo理念的差别，但事后看当时的差别也早就不是差别了，单车设计的同质化是必然的，因为这由共享单车的商业模式决定，由不得设计师甚至用户决定。
现在看这些判断基本是对的，只是不完整。从后来陆续爆出来一些共享单车关于“挪用押金”，把一门分时租赁玩成金融生意的新闻后，可以看出来“城市垃圾”背后其实告诉我们这么一个规律：
被包装成共享单车的生意其时就是分时租赁，不过是无桩化的分时租赁。无桩化确实激活甚至称得上解放了用户的需求，但是带来了极大的运营成本，骑一辆车用户只要付出一元两元，（押金在理论上不能算企业的收入），但维护这一辆单车的成本是多少呢？这个其实没法估算，因为有那么车是显而易见的，在维护死角的。
就和当年乐视所谓造车、巨额投资背后，都不用有什么财务知识和内部资料，把乐视公开资料梳理一下就知道货不对板一样，共享单车这生意模式怎么算都是有问题的。
在这次收购里，多家媒体都称有另外一家的出价，价格更低但不是百分之百控股，摩拜最终选择全盘出售给美团，这大概就看得出摩拜的投资人和创始团队的脑子可清楚的多了。
对这次出售，摩拜的回复照例不咸不淡，很文艺。但问题恰恰出在文艺身上。
大概在17年春节，我在国外一个活动，闲着没事和同行聊天，我说摩拜是个很奇怪的公司，比如你仔细梳理一下媒体的报道口径：
大概在16年下半年，应该是共享单车的早期，摩拜的官方发言人一直都是职业经理人出身的CEO王晓峰。到17年的时候，创始人胡阿姨几乎是“突然”出现在公众视野，成了企业的代言人。这在互联网企业里是很不正常的，我在当时更看好ofo，有一个原因就是ofo终于从四个创始人变成了一个创始人，解决了企业老大的问题。
而摩拜，一个职业经理人CEO和一个汽车业记者创始人的交替让人怀疑这背后其实有各种势力的角力。
另一个让人疑惑的地方是对胡阿姨的包装，自始至终都是以一个文艺女青年的人设出现在公众面前，那个如何“创造摩拜”的故事和知音上的鸡汤文一样，完全经不起推敲。外界几乎没看到过关于她管理能力的长篇梳理，反而有一些零星的质疑，比如演讲时的不自信。
凡事文艺必有妖。
当时我们的猜测是，胡阿姨在摩拜内部的话语权存疑。很显然她压不住王晓峰，但是有人能压住王晓峰。到今天被美团收购方，摩拜的话事方正式浮出水面，结合终于被放出来的一些报道，这些猜测至少在逻辑上是能连接起来的。
我甚至还有一些更大胆的猜测。
猜测不等于事实。但如果猜测成立，那我觉得我们都是猴子。
那么，收购了一个这样的摩拜，美团在想什么呢？
我看不懂。
王兴刚刚说滴滴是一个“以资本为中心”的企业，那美团先入局打车业，再入局单车，是为什么呢？
猫眼、团购、酒店这些传统的流量生意我们先不说了。
就说外卖、单车、打车。每一个都是重投入，线上线下深度结合的行当，但每一个行当的核心都不一样。
外卖要有强大的地推能力，执行力和地面管理能力；
单车是制造业；
打车要考验在大交通体系下的运营能力。
你要说一样的地方，可能就是三个行业都这样：一竞争，就得贴钱，不竞争，就是垄断。
贴钱就能获得门票的行业不算有竞争壁垒。所以我们看到滴滴在所谓的“垄断”后，开始基于出行，做大数据的积累，人工智能的研发，包括对新能源产业的布局，基本都是紧密地围绕“出行 ”来布局的，入股ofo，解决出行的最后一公里，也算。
所以我们讲企业的增长应该是内生式增长。高德做顺风车，说我们基于地图积累的大数据的支持，可以做到最优化路线，最优化效率，这个逻辑在理论上是说得通的。
我在之前也说过，美团如果做电动车送外卖的时候载人解决最后一公里出行，这至少在商业逻辑上也是说得通的（虽然现实不可能），因为这个业务是在你既有业务和能力范围内生长出来的。但是不论共享单车还是打车，显然和美团以前的能力没什么关系，你说流量？那谁家都有，这不是企业核心而不可复制的能力。
美团有很多机会成为伟大的企业：
贾冰演过一个小品，讲外卖员和消费者的矛盾，我在当时说他避重就轻，转移矛盾了，顾客和外卖员没有核心利益冲突，假如有，那始作俑者就是企业。要达到员工和顾客的共赢，企业还有很多路要走。
外卖本质是链接物和人，“物”有特别多可以想象的空间，甚至也可以扩展到人和物和人，体验和应用场景的开发还远没结束。
我们餐饮业还挺落后的，对这些企业，无人化科技化的改造才开始；供应链和供应链金融还有很大改进的空间。
人工智能研发的如何了？无人机配送有进展么？
……
在外卖还有那么多想象空间的时候，投入巨资到打车和共享单车两个“大坑”里，这是以“客户为中心吗？”还是为了维持估值和IPO给资本讲述一个又一个故事呢？
其实讲故事可以，但新故事和老故事最好能在逻辑上连接和自治。企业当然不是无界的，无责任的边界扩展的行为有大概率是心怀恐惧的赌徒行为。
我相信以王兴的初心和野心，不可能仅仅为了财务数字拼搏到今天，做出这么多决策，但他选择的路径到底能不能实现他的初心呢：
我在前面讲过，一些判断到今天基本都是应验了的。这不是马后炮，也不是多难的事，因为很多东西用正常的商业规律推敲一下，就会出问题。
引用蓝鲸TMT早先的报道：
摩拜内部的财务报表显示，截至当前摩拜挪用用户押金60亿元人民币，供应商欠款约10亿人民币，债务总额合计超过10亿美元。除去债务（用户押金及供应商欠款），摩拜的实际出售价格为27亿美元，低于其上一轮融资34.5亿美元的估值。
根据摩拜内部的财务报表显示，摩拜目前日订单不足1000万单，按照摩拜投放的900万辆单车计算，平均每天每车一单。
根据上述人士透露，鉴于单车报废导致订单规模下降，为了维持订单不下滑，需要每年投入8-10亿美元的运营费用和固定资产投入。
我在前面也讲过，假设滴滴收购摩拜（先不考虑摩拜的财务问题），整合共享单车市场，解决机动车出行的最后一公里问题，这在逻辑上的顺的。但美团原有的业务和打车也好，单车也好，很难产生能力、资源和客户端的协同，有人讲摩拜是线下扫码，即用即走，和美团流量很难互推，我说这都是小事，各自独立的时候也都发展的挺好，关键的问题还是两个行当需要完全不一样的管理能力，一个其实更接近传统地推的管理能力，一个不但要有地面运营能力还要涉足到制造业，都要砸钱，横向摊子铺大了，业务纵深是必然顾不上的，谁也不是神仙。
不过我的朋友张栋伟倒是说了还有一点是一样的：
骑手破坏公共秩序，单车占用道路资源，在价值观是一致的。
当年孙宏斌入驻乐视给融创讲了个好故事，结果很快就被证明了好故事背后是个烂摊子。美团呢？王兴会走孙宏斌的老路吗？
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