大概在2016年10月，那時候ofo和摩拜的競爭剛開始，或者說正要開始，因為ofo剛從校園共享單車———那是真正的共享，唯一的問題就是讓學生把自己單車拿出來然後享受其他單車的權益這商業模式完全不成立—————向面對社會分時租賃轉型，我去做採訪報道，記得當時的報道有兩個要點：
第一，單車企業過冬。
至少在北京市場，冬天是個門檻。因為冬天對人們的騎行頻率，對單車質量的考驗是很大的。所以對他們而言，到了冬天可能就是決勝的時候；
第二，共享單車可能帶來的社會問題。
當時我採訪一個出行行業的創業者，聊了會即將到來的共享單車大潮，他說你看著吧，這行業門檻太低，早晚會給城市帶來管理問題，有一天到處是鋼鐵垃圾，這很可怕的。
當時還有第三個要點，是講摩拜和ofo理念的差別，但事後看當時的差別也早就不是差別了，單車設計的同質化是必然的，因為這由共享單車的商業模式決定，由不得設計師甚至用戶決定。
現在看這些判斷基本是對的，只是不完整。從後來陸續爆出來一些共享單車關於“挪用押金”，把一門分時租賃玩成金融生意的新聞後，可以看出來“城市垃圾”背後其實告訴我們這麼一個規律：
被包裝成共享單車的生意其時就是分時租賃，不過是無樁化的分時租賃。無樁化確實激活甚至稱得上解放了用戶的需求，但是帶來了極大的運營成本，騎一輛車用戶只要付出一元兩元，（押金在理論上不能算企業的收入），但維護這一輛單車的成本是多少呢？這個其實沒法估算，因為有那麼車是顯而易見的，在維護死角的。
就和當年樂視所謂造車、鉅額投資背後，都不用有什麼財務知識和內部資料，把樂視公開資料梳理一下就知道貨不對板一樣，共享單車這生意模式怎麼算都是有問題的。
在這次收購裡，多家媒體都稱有另外一家的出價，價格更低但不是百分之百控股，摩拜最終選擇全盤出售給美團，這大概就看得出摩拜的投資人和創始團隊的腦子可清楚的多了。
對這次出售，摩拜的回覆照例不鹹不淡，很文藝。但問題恰恰出在文藝身上。
大概在17年春節，我在國外一個活動，閒著沒事和同行聊天，我說摩拜是個很奇怪的公司，比如你仔細梳理一下媒體的報道口徑：
大概在16年下半年，應該是共享單車的早期，摩拜的官方發言人一直都是職業經理人出身的CEO王曉峰。到17年的時候，創始人胡阿姨幾乎是“突然”出現在公眾視野，成了企業的代言人。這在互聯網企業裡是很不正常的，我在當時更看好ofo，有一個原因就是ofo終於從四個創始人變成了一個創始人，解決了企業老大的問題。
而摩拜，一個職業經理人CEO和一個汽車業記者創始人的交替讓人懷疑這背後其實有各種勢力的角力。
另一個讓人疑惑的地方是對胡阿姨的包裝，自始至終都是以一個文藝女青年的人設出現在公眾面前，那個如何“創造摩拜”的故事和知音上的雞湯文一樣，完全經不起推敲。外界幾乎沒看到過關於她管理能力的長篇梳理，反而有一些零星的質疑，比如演講時的不自信。
凡事文藝必有妖。
當時我們的猜測是，胡阿姨在摩拜內部的話語權存疑。很顯然她壓不住王曉峰，但是有人能壓住王曉峰。到今天被美團收購方，摩拜的話事方正式浮出水面，結合終於被放出來的一些報道，這些猜測至少在邏輯上是能連接起來的。
我甚至還有一些更大膽的猜測。
猜測不等於事實。但如果猜測成立，那我覺得我們都是猴子。
那麼，收購了一個這樣的摩拜，美團在想什麼呢？
我看不懂。
王興剛剛說滴滴是一個“以資本為中心”的企業，那美團先入局打車業，再入局單車，是為什麼呢？
貓眼、團購、酒店這些傳統的流量生意我們先不說了。
就說外賣、單車、打車。每一個都是重投入，線上線下深度結合的行當，但每一個行當的核心都不一樣。
外賣要有強大的地推能力，執行力和地面管理能力；
單車是製造業；
打車要考驗在大交通體系下的運營能力。
你要說一樣的地方，可能就是三個行業都這樣：一競爭，就得貼錢，不競爭，就是壟斷。
貼錢就能獲得門票的行業不算有競爭壁壘。所以我們看到滴滴在所謂的“壟斷”後，開始基於出行，做大數據的積累，人工智能的研發，包括對新能源產業的佈局，基本都是緊密地圍繞“出行 ”來佈局的，入股ofo，解決出行的最後一公里，也算。
所以我們講企業的增長應該是內生式增長。高德做順風車，說我們基於地圖積累的大數據的支持，可以做到最優化路線，最優化效率，這個邏輯在理論上是說得通的。
我在之前也說過，美團如果做電動車送外賣的時候載人解決最後一公里出行，這至少在商業邏輯上也是說得通的（雖然現實不可能），因為這個業務是在你既有業務和能力範圍內生長出來的。但是不論共享單車還是打車，顯然和美團以前的能力沒什麼關係，你說流量？那誰家都有，這不是企業核心而不可複製的能力。
美團有很多機會成為偉大的企業：
賈冰演過一個小品，講外賣員和消費者的矛盾，我在當時說他避重就輕，轉移矛盾了，顧客和外賣員沒有核心利益衝突，假如有，那始作俑者就是企業。要達到員工和顧客的共贏，企業還有很多路要走。
外賣本質是鏈接物和人，“物”有特別多可以想象的空間，甚至也可以擴展到人和物和人，體驗和應用場景的開發還遠沒結束。
我們餐飲業還挺落後的，對這些企業，無人化科技化的改造才開始；供應鏈和供應鏈金融還有很大改進的空間。
人工智能研發的如何了？無人機配送有進展麼？
……
在外賣還有那麼多想象空間的時候，投入巨資到打車和共享單車兩個“大坑”裡，這是以“客戶為中心嗎？”還是為了維持估值和IPO給資本講述一個又一個故事呢？
其實講故事可以，但新故事和老故事最好能在邏輯上連接和自治。企業當然不是無界的，無責任的邊界擴展的行為有大概率是心懷恐懼的賭徒行為。
我相信以王興的初心和野心，不可能僅僅為了財務數字拼搏到今天，做出這麼多決策，但他選擇的路徑到底能不能實現他的初心呢：
我在前面講過，一些判斷到今天基本都是應驗了的。這不是馬後炮，也不是多難的事，因為很多東西用正常的商業規律推敲一下，就會出問題。
引用藍鯨TMT早先的報道：
摩拜內部的財務報表顯示，截至當前摩拜挪用用戶押金60億元人民幣，供應商欠款約10億人民幣，債務總額合計超過10億美元。除去債務（用戶押金及供應商欠款），摩拜的實際出售價格為27億美元，低於其上一輪融資34.5億美元的估值。
根據摩拜內部的財務報表顯示，摩拜目前日訂單不足1000萬單，按照摩拜投放的900萬輛單車計算，平均每天每車一單。
根據上述人士透露，鑑於單車報廢導致訂單規模下降，為了維持訂單不下滑，需要每年投入8-10億美元的運營費用和固定資產投入。
我在前面也講過，假設滴滴收購摩拜（先不考慮摩拜的財務問題），整合共享單車市場，解決機動車出行的最後一公里問題，這在邏輯上的順的。但美團原有的業務和打車也好，單車也好，很難產生能力、資源和客戶端的協同，有人講摩拜是線下掃碼，即用即走，和美團流量很難互推，我說這都是小事，各自獨立的時候也都發展的挺好，關鍵的問題還是兩個行當需要完全不一樣的管理能力，一個其實更接近傳統地推的管理能力，一個不但要有地面運營能力還要涉足到製造業，都要砸錢，橫向攤子鋪大了，業務縱深是必然顧不上的，誰也不是神仙。
不過我的朋友張棟偉倒是說了還有一點是一樣的：
騎手破壞公共秩序，單車佔用道路資源，在價值觀是一致的。
當年孫宏斌入駐樂視給融創講了個好故事，結果很快就被證明了好故事背後是個爛攤子。美團呢？王興會走孫宏斌的老路嗎？
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