一種意識如果只是一種意識，沒有對它加以鞏固的話，那麼這種意識就會隨著時間的流逝而不復存在。
同樣，執行力如果沒有存在的氛圍的話，也不太可能得到很好的貫徹，而建立執行力文化則不失為一種有效的途徑。
轉變落後的企業文化
任何一個想成功的組織，都必須充分認識到企業文化的重要性和不可估量的巨大作用，在市場競爭中依靠企業文化來帶動生產力，從而提高競爭力。
有企業文化的企業未必都成功，但沒有企業文化的企業註定不會成功。
通用電氣前CEO韋爾奇說：“文化因素，這才是維持生產力增長的最終動力，也是沒有權限的動力來源。”
當然，改變原有的企業文化，重構執行力文化絕絕非一件小事，往往需要契而不捨地努力好多年，而且必須協調配合。
改變若要成功，就必須結合內外部經營環境的演變趨勢，提出理想的、能取得共識的價值觀和信念。為了發展執行力文化，必須使所有的人都理解它的價值。
為了改變公司的文化，就必須要有實例、訓練、指指示、教導、強化以及對新行為準則予以支持的制度，最重要的是如何使新文化得到實行和強化。
公司文化是一種根深蒂固的東西，歷史悠久的公司更是如此，改變的過程中有無數的陷阱。
任何曾嘗試改變原有文化的領導者都知道這裡有多麼大的難度。然而，組織重構執行型企業文化，才能在21世紀的竟爭中立於不敗之地，也才能不斷髮展壯大。
根據績效情況獎勵員工
隨著時間的推移，原有的組織文化會漸漸地不適應當前的發展現狀，組織要調和這種情況，就需要對企業原有的組織文化進行變革。
那麼，怎樣做才能保證變革成功呢？
通過對許多企業文化變革失敗公司的研究，發現這些變革失敗公司的一個基本特徵就是，沒有將文化與企業的績效聯繫起來。
所以，如果組織想要成功地完成企業文化的變革，就就必須將文化與績效結合起來。具體地說，組組織需要改變那些直接影響組織效益的員工行為和信念。
具體措施：
① 組織領導應該清楚地告訴員工，組織的目標是什麼；
② 領導還應該與員工一起來討論如何才能實現這個目標；
③ 要實施並跟蹤、獎勵那些做出成績的人，並對沒有實現目標的人進行指導，或者對其進行適當處理，比如取消獎勵或調動，直至令其離開組織。
這樣，組織也就建立起了一種執行力文化。所以，改革文化，要從改變員工的信念與行動開始。
在組織內部展開有效溝通
組織想要建立執行力文化，必須在組織內部展開有效溝通。如果不能真誠、開放地談論當前的情況，就不可能真正建立起執行力文化。
坦白、互動的溝通對信息的收集和整理，甚至對最終作出正確的決策必不可少。
改變一種習慣並非易事。當長久缺乏有效溝通時，組織要引導坦白的對話是相當閒難的。
這時，尤其需要領導人帶頭，從企業高層領導開始展開對話。
一個有效的方法，就是對積極坦白溝通的行為給予適當形式的獎勵，這可以使組織明確認識到組織對這種行為的欣賞和鼓勵，從而消除疑慮。
無論多麼困難，組織都必須堅持有效的溝通，這是構建務實執行力文化所不可或缺的。
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