前幾天，有位鋼鐵製造業的老闆和我說：有一年企業經營效益非常好，為了獎勵下面的高管，我拿出了某個分廠的純利潤來分給大家，結果第二天反饋回來的消息卻是大家都覺得分的不夠多，大家都有所抱怨。這時候，我的心理拔涼拔涼的，由於這部分的分享原本是沒有的，現在額定給出來，結果還抱怨。
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說到這裡，大家也知道了，盲目給員工加工資是會存在風險的。加工資不是不好，每個員工都希望工資每年上漲，但是集體的加薪、固定的加薪，對於企業來說無疑是一個定時炸彈，企業成本會越來越重，不斷的在犧牲企業的經營利潤。最後還背上罵名。
為什麼老闆給員工加工資，員工還是不滿意呢？因為薪酬方案不合理，缺乏激勵性。主要體現在兩個方面：
1. 整體調薪幅度缺乏依據
一位人力資源經理這樣描述他們的方案出臺過程：“為了讓老闆滿意，我們人力資源部準備了四個不同調整幅度的方案，有15%、20%、25%、30%，讓老闆感覺哪個更合理，無論最終拍板定的是哪一個方案，我們都有所準備。”從這個案例可以看出，薪酬調整時，對於整體調薪幅度的確定往往缺乏科學、充分的依據。
薪酬調整從一開始就迷失了基準值，之後的方案無論設計得再精細也註定了失敗的結局。因為員工心中缺乏薪酬調整幅度的準確定位和合理預期，無論漲多少都很難填滿員工的期望。
2.個人調薪幅度的依據不被認可
一些公司採用普調的方式，這種大鍋飯的方式沒有考慮不同職位、不同業績的員工對組織整體績效貢獻上的差異，貢獻大的員工必然會不滿意；還有一些按照年資、職級、業績等進行差異化調薪，但也很難做到既鼓勵先進又能被大部分人接受。歸根到底就是缺乏有信服力、公平科學的確定薪酬調整水平的依據。
為了讓大家通俗易懂，我拿出一家大眾化行業：餐飲企業舉例說明
企業背景：
這家企業是山東的當地知名企業，成立了10年左右。因國家政策改制之後，該餐飲企業效益年年下滑。
我們到了之後，開始進行輔導KSF薪酬績效方案落地，和店長溝通人手的問題，店長說現在共有17個包間，服務員還差2個人，目前人手不足。
在我們項目的最後一天，我們和店長交流了她自己的薪酬績效方案，並和她確認從第二天開始執行，結果她提出服務員張某明天就要強制調休。
以下是他們的真實對話：
老闆問：“為什麼？”
店長：“因為張某平時服務態度就不好、工作又不積極，我早就想把他辭退了，現在我有了人創績效的指標，我必須馬上處理他，因為方案明天就要執行了。”
老闆：“你不是一直說人手不夠嗎？如果張某不在了，工作能順利安排嗎？”
店長：“陳總，你放心，我已經想好了，員工休息從1天暫時改為半天，飯點高峰期我讓辦公室員工、洗碗阿姨也來幫忙傳菜，沒問題的。”
事後，老闆跟我說：“店長在餐廳快10年了，第一次主動說要辭退不合格的員工。張某在我們餐廳也幹了2年多，以前從來沒聽她說過。”
老闆表示自己的心情真是喜憂參半，喜的是店長終於開始有擔當了，憂的是張某這樣的員工居然在餐廳消極工作了2年多，店長卻一直沒有提出要勸退他。
案例點評
很多餐廳店長一旦採用固定薪酬或底薪+提成的工資模式時，就會出現以下問題。
1、 固定薪酬帶來的結果
店長沒有方向：因為是固定工資，店長大部分時間只是做事，卻不知道為什麼結果負責。
店長沒有動力：因為是固定工資，多勞不能多得、多做明年壓力更大，所以“差不多”就行。
店長沒有壓力：因為是固定工資，每月收入雷打不動，利益沒有壓力，工作壓力自然就小了很多。
2、 底薪+提成帶來的結果
眼裡只有業績：所有的焦點都在業績上，其它方面就很容易問題。
不斷要求增加人手：希望有更多的員工來工作以達到提升服務、增加業績想法，但結果往往是1個和尚挑水喝、2個和尚抬水喝，3個和尚沒水喝。
不斷要求增加投入：總以競爭對手投入為由，想辦法讓公司投入各種資源，名為打擊競爭對手，實際是為了方便增加自己的業績，結果公司投入產出比非常低。
店長不僅是管理者，更應該是經營者
我給他的企業老闆提出了以下建議：
店長作為一家餐廳的負責人，應該像老闆一樣的思維來經營餐廳，這才是最好的方式，想想老闆開辦餐廳最終想要的結果是什麼？
答案是——利潤！
利潤=銷售-成本-費用，很多人以為有了銷售就有了利潤，其實這是不靠譜的，實質企業在經營管理中要的不僅僅是利潤，而就是績效！
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何謂績效？
績：成績、業績
效：成效、效益
績效是企業最終追求的成果，假如用數據來表達，最接近的就是利潤。
所以，要想績效高，就得進行績效管理，那麼績效管理到底管什麼呢？
一個餐廳的績效管理想要做的好，就要做到這六效管理
1、人效：餐廳屬於勞動密集型的行業，很需要員工來創造價值和產出，但是假如不評估每一個員工的產出，員工就有可能成為企業的負債，而非財物；
2、產效：做哪一種類型的餐廳，會有不同的盈利方式、運營模式也將有所區別，這是需要企業是分析和定位的；
3、坪效：做餐廳就需要有場地，到底開在哪個位置、用多大的場地，這和產品的定位及定價有關，假如盲目選址，成果就是拖著重重的成本前進，虧本的風險非常大；
4、品效：餐廳需要不斷地研發各種菜品，引進各種產品來保障客戶需求和企業利潤增長；
5、客效：顧客是一家餐廳存亡的僅有決定人，企業要盈利又不能損失顧客的利益，就得重視顧客的滿意度，收集每一個顧客的反饋和意見，以保證持續有效；
6、財效：股東投入資金運營餐廳，肯定要有回報率，所以在運營管理中，還要為股東利益著想，保障股東的投資回報率。
想要實現這樣的績效管理建議採取下面的薪酬模式
KSF模式認為，應該打破傳統的固定薪酬模式，既要不斷給員工加薪，又要鼓勵員工為自己加薪，通過增值與自我創造來實現加薪。
1、針對打破固定薪酬是否會給員工帶來安全感缺失的問題，KSF提出以“利益平衡點”為中軸線的思維，給員工一定的安全感。
2、針對加薪會不會增加企業激勵成本的問題，KSF的導向是“增值加薪”，員工是比過去做的更好而得到的加薪機會，是增量上的再分配。
3、針對應該如何把激勵力度的問題，KSF以“崗位工資費用率”為中心做出數據化的測算，確保激勵力度適中到位。
KSF模式下，員工加薪卻不增加成本，那加薪來自哪裡？
某企業生產經理的KSF薪酬設計方案
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