華章經管20週年
01 產品型管理人的崛起
99%的創始人、高管，或者投資人，他們都是從技術、業務、管理、財務、或者銷售這個崗位上成長起來的，也就是說，很多人並不懂得如何去打造卓越的產品。
在紅杉的網站上，沈南鵬就說了，CEO肯定也是產品經理，知道如何帶領團隊打造一款卓越的產品出來。
國內的馬化騰、雷軍、張小龍、周鴻禕都是產品的創始人，所有的產品競爭實際上都是創業者、高管、管理者的競爭。
當360決定做路由器的時候，市場上所有廠商都嚇死了，因為他一做，我們大家都死了。
但是，這個產品經受了巨大的失敗。為什麼？
1）天線
當時這款路由器設計出來，拿給周鴻禕看的時候，周鴻禕就問：“這個路由器沒有天線？”於是就到中關村電子市場去調查，市場上給他的反饋是：沒有天線的路由器不要，有一根天線的路由器不好賣，最少要兩根天線，所以，這是失敗的第一個原因。
2）網口
這款路由器只有兩個網口。周鴻禕又問，路由器是不是至少4個口？大家說是，但設計師說我們調查了市場上平均要1.2個口，所以我們設計了2個口。
3）價格
因為這款路由器是一個波浪形狀，大家知道做波浪形是很花工藝的，所以成本220塊錢，導致最後賣不出去。
這之後，360又推出了另一款路由器，周鴻禕要求一定有4個網口，還要有4根天線。所以，最後，這款路由器後來市場上賣的很火。
這也說明什麼？說明用戶的想法跟我們設計和管理人的思維是完全不同的。
我剛才講的就是，作為一個管理者一定要有產品意識，或許這個行業很危險，或許第一代產品會失敗，但當管理者做了很多的改革和創新時，最後很可能就覆盤了。
02 一切的競爭都是認知維度的競爭
維度不同，世界就不同。
蛇看世界的樣子跟我們人類是不一樣的，如果你不動，它就感覺不到你的存在。諸如此類的例子還有很多：蜜蜂看的世界比我們要快；鯊魚是看不見任何顏色的，但是看的比人要清晰；蜥蜴的視覺可能是人類的350倍，能看得更遠，看的更寬廣；魚能看到紫外線……
我們所在的物種不同，認知維度不同，思維空間就不同，所以認知不同，打造的產品也不同。
現在，所有新能源汽車都得建立在“對傳統能源的替代”這樣一個概念上，所有新能源汽車的主打商機都是清潔和環保，競爭也都是在這層面上差異化。
特斯拉的競爭重心就不是，它認為清潔是大家的共識，因此把重心放在時尚上，這就是特斯拉打造的產品基因形態。
大家知道中國有很多可樂，以前有非常可樂，所有想學習做這樣產品的公司最後都做失敗了，但有一家以色列的小公司，做的很好，還在美國上市了，就是Soda Stream。
它不是把重心放在戶外市場，而是放在家庭市場，生產了一個生產可樂的機器，機器放在家裡面，你不需要出門買瓶裝的可樂，可以自己在家裡做，然後它再賣的蘇打水、濃縮液。
Soda Stream在用戶認知裡找了一個比較窄的維度，然後切入進去，這就是它的模式。
03 做產品最難的，就是佔領用戶的認知
過去我們講，做一個產品，好看、好用，然後體驗好、性能好就行了。但是，今天這樣一種思維已經行不通了。
無論是在趨勢的判斷上，還是在給用戶心智的定位上，或者在需求的設計上，我們所有人都要找到一個新的方式。
這個新的方式，一個是趨勢的判斷，緊盯風口已經不行了，必須在風口之前投入。然後是定位、還有需求，最後是設計。
今天要做維度上的競爭，這個維度什麼意思呢？
滴滴打車上有很多功能，比如客服的功能，但這些都不叫維度。
維度是什麼？今天做出租車，明天做快車，後天做順風車，這些叫維度。
產品成功實際上就是一個升維的思考，降維的攻擊，這就是我們要找到產品的需求定位。
90年代福特生產的野馬車設計的很好，馬力很強，但是所有用戶都反饋這個車子不行。
社會學家兩個月後做了一個調查報告，顯示的結果是：汽車改良後，振動和噪音比原先小了，導致用戶認為馬力小了，而實際上馬力比以前強很多。
這裡面好看、好用實際上只是用戶體驗，只有深度的感知才是用戶的買點。
04 如何駕馭自己的認知
認知有三個系統：
1）意識系統，也就是現在人思考的思維；
2）潛意識
3）記憶系統，這個可能大家感覺不到，但卻是我們所有決策的來源。
所有人都認為我們的思維是決策，實際上不是，我們的潛意識系統都是被記憶系統所接管了。
當初，IBM董事長說全球市場大約需要5臺計算機就行了。美國人需要的是電話，但我們不需要，我們有足夠多的郵差。
當時他們有自己的認知，也會陷入到認知的陷阱裡去。
實際上阻礙產品成功的不是別人的努力，而是我們認知的誤區。
Airbnb做旅遊門戶這一塊，他們用數據發現了自己經營上的問題。
有一年，紐約的房源在不斷的增長，但是用戶的租賃數卻沒有增長。Airbnb假設，房屋很多，租賃數卻下降，是不是因為我們拍的照片不好？
他們發現，所有照片都是房東自己拍的，然後他們就去做實驗，選一些房源，請了幾個專業的攝影師拍，然後放到網上去，最後發現拍了照片的那幾個，入住率顯著提升。
之後，他們請了20個專業攝影師，專門拍房源的照片，使用戶數急劇上升。 這就是利用數據工具發現問題所在的例子。
Gmail郵件系統至少有二三十年的歷史了，但很少改革。有一年Google的Gmail團隊對Gmail進行了大幅度的改版，受到了Google所有人的抵制，所有人都說把Gmail改成不是我想要的那個樣子了，為什麼？
Google人每天收400封郵件，但是互聯網用戶每天只收5封郵件，有的是垃圾廣告，互聯網用戶要的是很簡單的產品，但是Google人因為有眾多的郵件用戶，所有的工作都通過郵件處理。
最後，Gmail分成兩個產品，重新給這些郵件眾多的用戶打造了一個Inbox的產品，這個產品出來之後，就滿足了眾多郵件用戶的需求，這也是在數據上得到產品認知和決策依據的例子。
關於作者：彭耀，象形科技聯合創始人兼CTO，典型的產品型和技術型管理者。資深的大數據專家、人工智能專家和產品專家，有近20年的開發和產品經驗，著有《升維》。
本文由“華章管理（ID：hzbook_gl）”整理自彭耀先生在營創讀書會的現場演講，有刪節，轉載請與我們取得授權。
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