1998年，當哈佛商學院教授林恩·潘恩走進海爾時，海爾還只是一家生產家電的家電企業。2018年，當海爾董事局主席、首席執行官張瑞敏第二次走進哈佛講堂時，海爾已經不僅僅是世界白色家電第一品牌，更是成功轉型為一家孵化創客的巨頭企業。20年間哈佛用三個案例見證了海爾的成長、蛻變。
張瑞敏成第一個登上哈佛講堂的中國企業家
1998年，海爾走進哈佛講堂。林恩·潘恩教授實地調研後撰寫的《“海爾文化激活休克魚”》案例進入哈佛案例庫。這是中國企業第一次以一種商業思想的方式為世界所關注。當海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏以第一個登上哈佛講堂的中國企業家身份開講時，代表著中國企業探索成果在全世界獲得認可，也開啟了一個新階段。
2015年5月，時隔17年後，海爾再次走進了哈佛大學講堂。丹尼斯·坎貝爾教授的《海爾：與用戶零距離》案例，讓海爾再一次成為學者、學子關注的焦點。這堂課上，有來自全球的70餘位經理人靜心聆聽。在西方的商業學術殿堂上，講解東方企業的管理創新，這本身就不一樣，而兩次成為哈佛案例，海爾自然也讓這些經理人級的學子們驚奇。
案例的反應出奇的好，坎貝爾教授致信海爾時，這樣說：“海爾的最新案例《海爾：與用戶零距離》，效果非常好。這或許是整個項目有史以來最好的一個案例。學生對案例的評價非常高，案例對海爾自主經營體、利共體、小微的逐步描述讓學生很好地瞭解了海爾管理體系創新的卓越歷程。”
抓住時代脈搏的海爾已經開始用互聯網思維，用人單合一模式將一個巨型跨國企業分解為一個個小微：去科層制、消滅中間層、把三權（決策權、用人權、分配權）讓渡給小微。2005年，張瑞敏提出了“人單合一”管理理論。“人”是員工，“單”是用戶，“合一”是把員工和用戶連到一起。2015年，張瑞敏再次迭代了“人單合一”理論，海爾從製造工廠向創業平臺轉型。海爾的員工將轉化為創客，平臺還會引入創業團隊。就像張瑞敏所說，“我不會給你提供一個工作崗位，但是我給你提供了一個創業的機會。”
從著名的砸冰箱樹立質量意識、責任意識。到2000年之後，去科層制跟用戶實現零距離。再到人單合一模式下的平臺化變革，海爾隨著時代的發展不斷進行自我革新和探索。
新的變革早在2012年就已經開始。2013年6月，三個年輕小夥子圍繞遊戲電腦市場的用戶痛點，自組織成立一個小微公司“雷神科技”。雷神科技利用海爾平臺在供應鏈、物流、售後服務網絡等方面提供的支持，圍繞用戶需求迅速搶佔硬件市場國內第一，又開闢第二曲線，在硬件之外發展遊戲生態圈。雷神先後經歷三輪融資，並在2017年9月掛牌新三板。
2018年3月7日，波士頓迎來一場大雪。在哈佛商學院課堂上，海爾的身影第三次出現。哈佛大學首席管理教授羅莎貝斯·莫斯·坎特開講《海爾：一家孵化創客的中國巨頭》案例。課堂從張瑞敏的一句名言開始：“雞蛋從外部打破會成為人們的食物，但如果從內部打破，便會見證新生命的誕生。我們的任務是幫助每位員工孵化，並在某一天蛻去他們的外殼。”重點介紹了海爾將一個全球企業變成孵化平臺的模式變革。
2018年3月張瑞敏再次登上哈佛課堂
張瑞敏也再次受哈佛大學盛邀，到哈佛商學院課堂與學員就坎特教授的案例一起互動，並在當天給MBA學員進行公開演講。第一次來哈佛大學時，張瑞敏還有種“朝聖者”的心態。那時候，海爾沒有自己的管理模式，也不知道企業如何才能變得更好。今天，海爾已經從過去的模仿者，變成了引領者，從沒有管理模式，到創造“人單合一”管理模式，海爾一直走在企業管理改革的前沿。
隨著質量的不斷提升，中國企業正慢慢躋身世界經濟殿堂級地位。然而想要牢牢佔據殿堂級地位，不僅僅需要世界級的產品，還需要世界級的企業管理。全球化的海爾一直引領著中國製造、張揚著中國製造，而張瑞敏和海爾式的不間斷商業探索，則提升了中國製造，讓中國製造以思想形態，在世界上佔有更鮮明的位置，不斷走向世界經濟舞臺的中央。
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