華章經管20週年
在競爭日益激烈的今天，企業必須學會生存，領袖必須懂得指揮，如何打贏這場“商戰”至關重要。以下，Enjoy:
對於定位觀點我早有耳聞，這讓我想起阿里巴巴的戰略定位。有很長一段時間，阿里巴巴的模式都不被人看好。這是又驚又喜的一件事，有時候，不被人看好是一種福氣。真是因為沒有看好，大家沒有全部殺進來，否則的話機會肯定不屬於我馬雲。如果看過《商戰》一書，大家就會知道，側翼戰就是要在無競爭地帶進行。一杯咖啡可以賣二三百年，星巴克在全世界有上萬家店，關鍵要有獨特的定位。
—— 阿里巴巴集團創始人 馬雲
1985年，艾·里斯和特勞特先生合著的《商戰》出版，被譽為營銷界的“孫子兵法”，其提出的“防禦戰”、“進攻戰”、“側翼戰”、“游擊戰”四種戰略被全球著名商學院廣泛採用。
可能大家會奇怪，一個商業大師，為什麼會藉助一個戰爭這樣的話題來談商業呢？這和里斯先生的特殊的個人經歷有關。里斯先生年輕的時代是美國海軍陸戰隊的隊員，參加過經歷過戰爭史上一場非常經典的奇襲戰，就是仁川登陸。
商業即戰爭
01 戰爭的本質是商業競爭
仁川登陸是全球著名的軍事學院都會學習的經典戰役，作為這場戰役的親歷者，仁川登陸在里斯先生心裡打下了一個非常深刻的烙印。
里斯先生想，戰爭是一種極端的競爭形式，那麼戰爭的規律在商業裡也應當是適用的。實際上，可以說關於戰略的絕大部分觀念都是誕生於軍事的。
伴隨著二戰的結束，全球的以美國為主的歐美的大企業，正由軍事企業轉向民用企業，正是在這個時候，大批部隊的將軍們都到了這些大企業任職，在這個過程裡，將軍們自然而然的把軍事的觀念引入到了商業裡面。所以，實際上大量的軍事領域的概念例如戰略、戰術等都被企業所學習和採用，而到如今這些觀念已經成為了一種普遍的商業管理思想。
既然軍事的規律適用於商業競爭，那麼談到軍事領域的著作必然繞不開一個人和他的著作，那就是被裡斯先生譽為有史以來最偉大的軍事戰略家的克勞塞維茨。他的著作叫《戰爭論》。
克勞塞維茨
《戰爭論》是軍事領域非常經典的一個著作，它和《孫子兵法》有一個本質的區別。我們知道中國有一本非常有名的兵書叫《孫子兵法》，《戰爭論》和《孫子兵法》的本質區別在於，《戰爭論》闡述的是戰爭的本質和規律，《孫子兵法》是告訴我們的軍事領袖怎麼去打贏戰爭。但《戰爭論》闡述的是基本規律，戰爭的規律是什麼，我們怎麼運用這些規律，這就是它和《孫子兵法》本質上不一樣的地方。
而就是在這本書裡，克勞塞維茨提出：“戰爭是屬於商業競爭領域的，商業也是人類利益活動的衝突”。這是克勞塞維茨對戰爭本質的論斷，這非常好的印證了里斯先生的判斷：
戰爭實際上就是商業的延伸，戰爭和商業是同一個領域，所以戰爭的規律也是非常適用於商業競爭
那麼，從戰爭的規律裡我們學到了什麼？首先是一個觀念的轉變。當然了，我們談到這個觀念的轉變，還有一個大的背景需要交待，就是今天我們面臨的這個時代是一個超級競爭時代，競爭非常激烈，極度的競爭和戰爭非常類似。
02 商業的三個時代
第一個時代，上個世紀20年代，那個時候需求非常的旺盛，廣告開始在商業上使用，大眾的廣告催生了大眾的需求，所以大規模的生產，就成為了一種可能。規模化的生產，那個時候的競爭主要就是在生產這塊領域。
到了上個世紀50年代，越來越多的產品出現，我們發現切合顧客需求的產品賣的會很好，但是沒有切合顧客需求的就出現了滯銷。所以，那個時候研究消費者的需求變得非常重要。在那個時候以需求 為核心的營銷理論大行其道，我們營銷的主要目的是發現滿足需求。
但是，今天的商業環境已經發生了根本的變化，首先是產品極度的爆炸，各種各樣的產品都出現了，同一類產品有無數的選擇。所以，在今天這個環境下，簡單的滿足需求已經遠遠不夠了。
舉個例子，比如同樣一瓶礦泉水，一瓶兩塊錢的礦泉水，消費者也許面臨著20個品牌或者產品的選擇。從產品本身和需求來看，每一瓶兩塊錢的水它都可以滿足消費者解渴的需求。可是為什麼消費者會選擇這個品牌，沒有選擇另外一個品牌？為什麼在兩塊錢的礦泉水裡消費者選擇了農夫山泉而不選擇其他品牌？
從需求來說他們並沒有什麼區別，但是從競爭的角度來看，因為農夫山泉這個品牌已經佔據了兩塊錢的礦泉水這個重要的心智階梯。
所以，今天的競爭環境，競爭的哲學已經發生了變化，我們的營銷的導向發生了變化，已經由原來的需求導向轉向競爭導向。所以現在重要的是，要首先考慮競爭的因素，再來考慮我們如何應對競爭，這是一個非常重要的導向的變化。而這種變化也逼著我們的觀念要隨之發生變化。
商戰就是營銷戰。在通過對過去的兩千年的戰爭的規律的研究，克勞塞維茨總結了兩條關於軍事戰爭的基本原則。
03 軍事戰爭的2條基本原則
1. 兵力原則
就是兵多的往往打贏兵少的，這是基本規律。在軍事領域裡，拿破崙是一個非常典型的數字主義者，是非常信奉數字至上的這樣的軍事指揮家，他非常推崇兵力原則。所以，在拿破崙指揮的戰爭裡，兵力是一個首要考慮的因素。
在中國，毛澤東是軍事史上一個非常傑出的也是重要的打游擊戰的高手，據說毛澤東在延安時期獲得了半本克勞塞維茨的《戰爭論》，從中學到的最重要的原則就是兵力原則。所以，大家可以看到，毛澤東以及毛澤東軍事思想指引的八路軍軍事性戰爭的方法，核心指導思想就是兵力原則。
通常是集中以5倍，6倍、7倍、8倍於敵人的兵力，誘敵深入，集中優勢兵力，成為了毛澤東為首的共產黨打仗指揮軍事的非常有力的武器。這就是第一條原則--兵力原則。
兵力原則在商業競爭領域同樣得到了充分的體現。比如說，在制定一個商業戰略的時候，大公司通常是有非常好的優勢，大公司有更好的網絡，更多的資源，更好的團隊，更強的實力以及更多的營銷兵力。那麼，如果我們不正視大公司這些優勢，和大公司發生正面的競爭，這個戰爭的結果就會非常的慘烈。
我們在實際的競爭裡就發現很多大公司很容易的就把小公司所做的創新的產品複製、覆蓋了。小公司成了先烈，創新者成了先烈，就是因為它和大公司發生了正面的衝突。
2. 防禦優勢原則
在軍事上，在處於防禦地位的，處於守勢的軍事力量相對於處於攻勢的軍隊有一種巨大的優勢。雖然兵力是差不多的，兵力都是一萬人，但是處於守勢的因為具有地形的優勢，所以實際的兵力往往是處於攻勢的3倍甚至更多。
因為防禦是處於一個非常有利的一個地位，當你處於防禦地位的時候，你的一顆子彈可能射殺一個對手，一個敵人。但是，處於進攻的需要三顆子彈，五顆子彈射殺一個處於防禦地位的對手。所以，即使在絕對數量上是一致的，然而在相對數量，二者是有非常大的區別的。
防禦優勢原則告訴我們，處於防禦地位的企業是非常有優勢的，就是領導者是個非常重要的、非常有利的地位，藉助這個地位來防禦對手，在競爭裡面是非常有優勢的。所以，成為一個品類的領導品牌，對企業來講是非常重要的，一旦成為第一，別人就不太容易搶走。
比如說，里斯公司研究的過去50年裡，美國的25個第一品牌，在50年之後還有24個仍然處於第一，所以第一是一個非常強有力的位置，對手一旦成為第一，別人要搶走就非常難。
而這一點給我們的另外一個啟示是什麼？就是如果你不是第一，你向第一發起進攻，那麼對自己的資源和投入，對自己的兵力的投入要做好充分的評估。
相對一個處於領導者地位的企業投資5個億的營銷費用，另外一個進攻的企業投入了8個億的營銷費用。那麼，誰的兵力更強呢？不是表面數字大的企業，而是處於防禦地位的這個企業兵力更強。因為你要讓它從心智裡挪走，你要花出5倍，甚至10倍的更大投入。
所以，在戰爭裡面儘可能找到一個制高點，同時讓自己處於一個防禦優勢的地位，這是非常重要的，這是在軍事裡的兩個重要的原則。
這兩個原則在商戰裡也是非常重要的原則，首先是我們在做商業競爭，商業戰略的時候，首先要權衡兵力，兵力的多少是非常重要的，兵力的多少決定了我們應該打什麼樣的戰爭。第二個重要的是，要理清楚繪製心智地圖，理清楚我們處於什麼樣的位置，是處於攻還是守，根據這個來決定我們的競爭壓力。
04 如何制定商戰？
那麼，總體上在這兩個原則的指引下，我們如何來制定這個商戰呢？這就談到一個很重要的概念，也就是第三個概念：繪製心智地圖。我們知道軍事戰爭，我們依託於一個軍事地圖來制定軍事的戰略。
那麼，在商業戰略裡，我們要怎麼繪製軍事上的地圖呢？這裡就是我們要講的一個重要概念，繪製心智地圖。我們必須要首先理清楚我們的品牌、對手的品牌，各自都是處於心智的什麼位置，是處於制高點，還是處於山腳下，處於進攻的態勢。
同時弄清楚我們的兵力是怎麼樣的，誰處於防禦地位，誰處於進攻地位，在地圖上要呈現出來。在這個基礎上來制定我們的針對性的戰略。
實際上，從實踐來看，最大的失誤和風險在於什麼？是在於我們大部分的企業都選擇錯了競爭對手，選擇錯了競爭戰略的形勢。是在於我們沒有繪製心智地圖，沒有去權衡我們的兵力，沒有找到我們的對手所在的地方，本來適合處於進攻的，往往打的防禦戰，本來應該打進攻戰的打了側翼戰，本來適合打游擊戰的打了進攻戰。
所以，企業的戰略是由心智地圖決定的，由心智地圖和兵力決定了你選擇什麼樣的戰役和戰爭形式，以及採用什麼樣的競爭戰略。不同兵力和不同地位的企業分別採用防禦戰、進攻戰、側翼戰和游擊戰。
本文出自定位系列課程第二模塊《商戰》
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